第二章规划今天和未来
一家上市公司的首席执行官，首要的是掌握公司的业绩。我在2002年2月接任霍尼韦尔首席执行官一职，然而在最初的几个月内，我对公司的运行情况竟然一无所知。这听上去有点儿不可思议，但正如我在序言中提到的，当时的董事会一直禁止我了解公司的财务状况，直到4个半月后我正式成为董事长，这种情况才有所改观。他们要我“学习业务”，不用操心“我们的业绩”。即将离任的董事长，也就是我接替的前任首席执行官会负责监督我们的财务目标。
我很快就了解到公司的业绩确实出了大麻烦。7月1日接任董事长一职时，我要求财务部门对当年销售额及每股收益（EPS）做出最新预估（我们之前预测的每股收益为2.36美元）。我对他们说，一定要把数字降低到我们完全有信心实现的水平（考虑到华尔街对我的负面观感，取得首秀成功，于我而言是一件绝对至关重要的事情）。7月的第三周，公司的财务团队告诉我，我们的每股收益预估在2.27到2.32美元之间。我最终选择将收益预期降到一个更低的数字——每股2.25美元。财务团队对此非常恼火，他们说这会让投资者失望，导致公司股价暴跌。但我希望的是，一旦业绩不如预期，我们也好有个回旋的空间。事实上每股降低两美分都还不够。等到8月中旬，财务部门不好意思地告诉我，我们当年的实际每股收益可能只有——听好了别吓着——2.05美元。现在的情况是前大半年的业绩已经计入账目。我们原来预计下半年每股收益能到达1.36美元，但现在估计可能仅有1.05美元。
什么？！
尽管我有能口吐莲花的美誉，但我保证不会在这本书里说脏话，或者至少不会说太多，但你们可以想象我当时的反应。我们下半年的业绩怎么可以在短短几周内就下降20%以上？财务团队把锅甩给我，说我虽然“让业务摆脱了困境”，但是却不看重业绩。这完全就是一派胡言。我就是再能折腾，也不可能在三周之内就让公司的销售或成本下滑20%。
我需要答案，于是我给航空航天、控制系统、特殊材料以及运输系统四大业务部门的领导者打电话。“这到底是怎么回事？”我问他们。他们的答复是：“嗯，给我们设置的这些目标一开始就是不现实的。”很明显，我的前任和财务团队也不知道是通过什么戏法生成了这一系列目标。这些业务领导也曾抱怨，说这些目标遥不可及，然而财务却对此置若罔闻，并要求他们必须接受这些指标。“完成就行了，”财务告诉他们，“随便采取什么手段。”
我非常生气，但并不完全惊讶。几周前我第一次参加“季度目标”会议时，就看出不少短期主义肆虐而战略规划敷衍的端倪。我的前任会定期和财务部门举行此类会议，整个组织也上行下效。这种会议的目的在于让领导批准一系列公司动作，以实现我们的季度财务指标。看着我面前的这份行动清单，我发现没有一条建议是能够增加收入或降低成本的。相反，这些操作意见都是为了增加公司账面利润的一次性交易。财务要求我们卖掉一项业务，这样我们就能入账一笔一次性收益。他们要求我们改变对某些项目的入账方式，这样就可以计入更多收入。他们还要求我们批准与供应商的几笔交易，这样我们就可以增加当季利润。
在现行的会计准则下，这种操作完全合法，但显然并不明智。尽管这些交易能够让我们实现短期目标，但会从长期上伤害我们。每个季度我们都得找出几种新型但具有潜在破坏性的解决方法，这让我们倍感压力。业绩数字不可能持平，必须一季度比一季度高，因为只有这样利润才会看上去是在保持增长。天长日久，我们的业务每况愈下，压力却步步变大，我们陷入自己制造的一个恶性循环。
要克服如此根深蒂固的短期主义，决不能只靠在组织内提倡智识和诚实思维，你必须把这种新思维方式以及对短期和长期目标的追求都深入贯彻到战略规划之中。除非所有级别和所有部门的领导者都能以严谨的心态制订规划，除非他们都能在收获今天的同时播种未来，否则一切都是空谈。他们会喊出一些让领导者很开心但并不实际的长期目标，然后继续不择手段地追求短期目标。各级领导者都应制定适当的战略，并要为组织提供实现目标的流程、资金以及分析工具。这项工作既不轻松，也不光鲜，但正如本章的主题，如果你想要企业既能取悦今天的投资者，又不会失去未来，就必须行动起来。
清理痼疾
改善规划职能的第一步，就是根除各种速成伎俩，以阻止大家继续牺牲未来，只顾眼前。“8月惊喜”着实把我吓得不轻，几周之后，公司财务团队把遍布全球的上百名财务精英召集到一起开会，而我决定趁此机会，点燃我上任后的第一把火。我告诉这些高管，从现在起，我们不再举行任何“季度目标会议”，我们也不进行任何旨在实现一次性收益和利润增长的交易。我当时还不能完全了解整个业务中到底有多少这样的交易，但是我清楚地告诉财务人员，我要清除账目上所有的激进簿记，并立即生效，我不管这会给收入带来多大影响。
会议过后，高管们开始陆续给我发来提醒，那些交易纯粹是为了实现我们的季度目标。我发现，有些类型的交易非常普遍。比如经销商加载（distributor loading）——在季度最后一周，我们以特殊价格或付款条件给经销商供货，如此我们就可以完成交易，并且将这笔收入计入当期账目。这种做法带来了收益，但是却让我们付出了不菲的代价。经销商认识到，如果有策略地选择进货时点，他们就可以从我们这里拿到更低的价格。他们不再选择在季度的头几周下单，而是把所有购买都安排到最后一周，这样他们就能拿到价格折扣或者更优惠的付款条件。这些大订单扰乱了我们的业务，因为为了满足他们的需求，我们不得不增加库存，以期能够及时生产出市场所需的产品，之后我们还要急急忙忙发货。在某些业务线，25%的季度销售都集中在最后一周。而且为了实现利润增长，我们在接下来的季度里也必须重复使用这一伎俩，因此随着时间的推移，整个问题变得越发严重。
另外一种帮我们实现短期业绩目标的常用方法是给客户提供所谓的免费产品赠送。当销售飞行器机轮和刹车这类产品时，为了迎合客户，我们免费赠送部分数量的产品。例如，我们可以把合同中的前100套产品组件全部免费送给他们，但在入账的时候，我们会把这部分支出资本化，并将其分摊到未来10年到20年。产品发货后这部分现金即从业务中流出，但我们却不用记录任何直接费用。今天的收益看起来很多，但未来的收益必定会受到影响。高管们把这种操作方式视为吸引业务的“天降之财”。尽管现金因此流失，但他们确实没有任何损失。若干年后，他们的继任者，就得为搞定业绩目标而更加绞尽脑汁了。
同样，企业也在利用研发支出的资本化提振当下收益。由于这些成本支出的影响多年后才能得以显现，因此领导者向来不会为了获取最大可能价值，而在这方面开展仔细审查。
还有一种牺牲未来只顾短期利润的方法，那就是通过签订合同让供应商提前承担成本。为了获得业务，供应商会预先支付一小笔费用给我们。我们会将这笔付款计为当下收入，这会优化我们的报表，但企业也会为此在未来承担更高昂的成本。在许多情况下，这些长期合同损害了我们的业务——我们被自己束缚了手脚，越来越依赖单一供应商，或者为商品付出过高的价格。即便如此，领导者也会签署这样的合同，因为他们得先实现季度目标。
我们有时候也会出售部分业务，但这并不是为了业务发展或者促进销售，而是因为通过业务出售所获得的收入能够很好地粉饰我们的利润表。例如，我们的航空航天部门曾打算出售其面向政府客户的科技解决方案业务。在调研了这一业务之后我发现，相比于我们的很多其他业务，这一业务其实做得不错，而且只要我们在投资上略微加码，未来几年这一业务就可以实现大幅增长。于是我们放弃了出售，在继续运营这一业务的同时进行规模扩张。10年之后，当感觉这一业务的发展已经见顶时，我们将其出售，获得了一笔更大的收益。我们用另外的结构调整进行冲销，因此这笔收益完全未计入当期收入，而是全部用在了长期投资上。
在那次同公司各地的财务高管举行会谈时，我明确表示，以前的那些常规做法不再适用。以后不要再有经销商加载，不要再有资本化的赠送或研发，不要再有为了账面收益而进行的一次性出售；从当季度末开始，不要再对供应商有超出约定的延期付款，不要再仅仅为了现金流好看而虚增销售应收账款。
公司财务部门马上表达了强烈抗议：“我们怎么能这样干？如果为了消灭短期主义实施所有的这些改革政策，不但我们的收益会下降，投资者也会抛售我们的股票，股价会一落千丈。”我没有退缩。我们必须清理账目，清除惯用手段，这样我们的财报才能反映业务真实的一面。我们还必须让高管摆脱对季度业绩的盲目关注，只有这样，我们才能做出利于长期发展的规划决策。
我们花了整整18个月的时间消除所有激进和不健康的会计策略。在这期间不少领导者都找过我，让我批准那些能帮助他们实现季度目标但无益于长期发展的交易。我拒绝了所有的请求，并且提醒他们，如果我这次给了他们回旋余地，他们也相当于为自己挖了一个大坑，未来的业绩会面临更大的压力。对话非常艰难，财务部门的一些领导者和成员都无法承受我对短期主义的决绝。大多数人最终都接受了我的观点，那些不能承受的人则被辞退了。2003年，我们聘请国际电话电报公司的戴夫·安德森出任首席财务官。他进一步强调了我们的理念，明确表示决不容忍任何在季度末美化报表的行为。
在与投资者沟通时，我承认由于业务调整，我们的业绩可能会在近一两年内于底部蹒跚，但我坚信，之后我们会反弹。在21世纪最初的几年，一些投资者相信我们，另外一批人则抛售了我们的股票，公司股价也因此下跌了约25%。这的确让我们元气大伤，但我们必须坚持我们所相信的策略，同时也会尽力保住短期业绩，以免公司股价跌入谷底。一旦我们开始战略性地经营业务，不再弄虚作假，我们的业绩就会反弹，股东也会对我们更有信心。正如我在本书中多次提到的，要想兼顾长期与短期，我们必须首先展开一段时间的前期投资，而投资效果则可能稍后才会显现。作为领导，你必须保持定力，并且要确保投资见到回报。
告别蹩脚的汇报
有人也许会问：“既然霍尼韦尔如此奉行短期主义，那你们有没有一套正式的战略规划流程呢？”显然是有的。每年7月，我们的各条业务线都会向首席执行官做汇报，公司其他各个层级也有类似的汇报流程。简而言之，这些汇报都是扯淡。领导者对未来5年的发展规划毫无概念，也不知道该干哪些大事才能实现目标，更不知道他们该如何应对或者引领行业变革。正确的做法是对未来目标深思熟虑，然而他们只会为了取悦老板而夸夸其谈，全然不顾及那些目标到底能不能实现。他们也会强调企业瘦身、引入新产品或服务、流程改进或者其他成本缩减方案的好处，但闭口不谈执行这些方案所需要的花费，因为这样就会让前景预期看上去不够光辉灿烂。他们到处卖弄高深的语言，堆砌上百页的图表，为的就是掩饰自己的浅薄，让自己看上去足够聪颖。领导者不做批判性分析就开始盲目鼓动，结果是业务要么无疾而终，要么即便失败，也无人追责。这样的“战略”没有任何意义。经营考量和季度目标变成日常工作的重心，战略则逐渐褪色，只剩下一道暗淡的背影。
皮特威前总裁、霍尼韦尔资深高管罗福鼎回忆说，当时许多业务的领导者根本无法认真对待战略规划，因为他们对市场、客户和竞争都缺乏基本了解。“总经理觉得，深入市场和客户及销售人员打交道不是他们该干的事。”他在一次采访中说，“他们在一个岗位上待的时间也不长。”当时每两年左右总经理就会轮一次岗，这几乎已经变成一种常态。在这样的背景下，规划就变成“我会有一天的时间站到公司的首席执行官面前，给他讲一个让他觉得有意思的故事。然后我会回到岗位上，一如既往地想办法完成那些令人心烦的业绩指标。当然或许我也会提出什么特别的新想法。”等到决算日那天，领导者都确信自己不用为任何事负责。[1]“那时候我们的规划流程有头无尾，简直就是扯淡。”罗福鼎说。
作为首席执行官，我的首要任务之一就是根除这些扯淡的事，彻底改造我们的规划流程。从2003年起，我要求下属每年都必须向我提交一份战略执行概要。这份文件只要三四页即可，但必须把战略规划的基本框架写清楚。这样的一份概要可以让我们躲过一堆不知所云的报表和符号。我会仔细阅读概要上的每个字和短语以及战略规划中的其他关键部分。据罗福鼎回忆，他所在业务部门的年营收为150亿美元，但规划报告还不到100页。即便如此，他向我汇报那天，仅分析开头部分的图表就花了我们整个会议的时间。信息再明确不过，如果你想说事儿，就拿出数据佐证；如果你不知道要说什么，就别扯淡，直接说不知道就行了。
当一些领导者试图强不知以为知以图蒙混过关时，我会立刻向他们发难。有个团队试图以一长串的“竞争优势”取悦我，这真是让人气不打一处来。一家强劲的公司可能会有幸拥有一两项同侪不可企及的关键优势，但这种列表不过是辞藻的堆砌。“我们的竞争优势是我们的员工。”一位高管这样跟我说。呵呵，是的，拥有优秀的员工算是一项竞争优势，但以我们的氟化物业务为例，我们的主要优势到底在哪儿？是卓越的人才储备，还是我们所拥有的某些氟分子专利？是否有数据证明我们的员工比竞争对手的员工更优秀？当面对这样的问题时，领导者经常会发现，他们所谓的竞争优势，其实是竞争对手也具有的特质，结果就是我们在客户眼中毫无明显的优势。
伴随着我对公司业务了解的日趋深入，我开始推动激进变革，而这吓坏了不少领导者。2004年7月，公司化学业务（性能材料和技术部门）的领导者跟我说，他们已经进入行业前10%，所以不可能继续增长了，利润率也不能再提升了。我问他整个化学行业的市场规模有多大。答案是8000亿美元。与此同时，他们的业务规模只有30亿美元。他们就不能再从那7970亿美元的市场里切一块蛋糕吗？显然是可以的。
还有一次，我让特种材料业务部门的主管做个图表，以展示各项业务的赢利能力情况。当时投资者在向我施压，让我们卖掉这块业务。我不同意。虽然特种材料业务的整体表现欠佳，但里面有几项细分业务可圈可点。我们为什么要卖掉它，让其他公司的投资者从中获利？我在业务领导者给我准备的图表中间画了一条线，然后对他们说：“所有在线右边的业务，我要你们把它们全部处理掉；所有在线左边的业务，我要你们将其留下，继续好好经营。”特种材料业务的主管提出抗议，他说他们到这里来的目的，是要把这项规模为35亿美元的业务经营好，并且让它的规模再增长一倍，而我这一刀下去，整个业务的规模就只剩下20亿美元了。我说：“不好意思，但我们决不能在现有业务组合的基础上发展。这条线右边的业务没有任何真正的竞争优势，所以应把它们处理掉。”尽管规模缩小了，但整个业务变得更加稳固，我们也在此基础上取得了实质性增长。
随着更多领导者开始以批判性的态度进行战略规划分析，我们的规划也变得愈加精细、愈加现实、愈加成功。我们的传感器业务（自动化和控制解决方案业务的一部分）主要生产两大类的一系列产品：采用电子电路和开关及其他机械部件的机电传感器，以及只使用电子电路的传感器。这两类产品的收入规模大致相仿，但该业务领导者认为，后一大类产品的技术更为尖端，因此将成为未来主流。在21世纪10年代早期，我们几乎将所有的研发资金都投到电子传感器上，尽管这一品类产品的销售收入仅占整个业务部门收入的一半，且不产生利润。与此同时，我们几乎放弃了对机电传感器的更新和改进，但实际上这块业务的销售仍在增长，它不仅贡献了收入的一半，而且是利润的全部来源。这一战略看上去非常合理——为未来做好准备，避免被颠覆的命运，但有些事情却让我不太舒服，于是我问了相关业务领导者几个问题：“从我们开始预测机电传感器要开始衰落，到现在已经过了多长时间？机电行业真的在下滑，还是我们的预期过于悲观？如何才能让电子传感器业务赢利？”
相关领导者回应说，很早之前我们就预测机电传感器要消亡，他们不知道相关的细分行业是否还会增长，至于如何才能从电子传感器业务上赚钱，他们还需要仔细研究一下。他们在后来的增长日汇报中提出了两个有意思的发现。第一，我们传统的机电传感器根本没有走向消亡，相关产品的需求还在以每年3%~4%的速度增长。第二，我们在电子传感器上的研发支出过于分散。我们把钱撒在一系列潜在终端市场上，但没有认真思考哪些才是最有可能为我们创造价值的地方。我们决定改变策略，一方面将重金投入对创新机电设备的研发，另一方面将电子传感器的研发支出限定在医疗等几个我们真正具有竞争优势的终端市场。得益于重新制定的战略，我们把传感器变成一项极为赚钱的业务，其利润率从5%提升到20%以上。
[1] Roger Fradin (former Pittway president and longtime Honeywell executive), interview with author, October 24, 2018.
让战略成为领导者日常工作的一部分
除了要在汇报问题上坚定立场，我们还采取步骤，使规划流程更具可操作性和实质性。通过在日程表中为自己预留出增长日和运营日（参见第一章），我和其他员工就有了同业务领导者展开后续讨论的时间。会议一般每6周举行一次，每次一两个小时，汇报一般围绕几个话题展开，其报告内容不仅要精练（不超过10页），还需要包含公司财务及运营业绩的最新数据。有了对后续讨论的安排，领导者也就有了定期收集及分析数据的压力，因为他们每次都必须向我做汇报。如此一来，战略规划就不再是一次性的年度活动，也不会很快被遗忘了。
为了进一步增强信息的密度，我要求各业务部门必须就以下事关公司总体战略的五大事项提供月度报告：增长情况，生产能力，现金状况，员工，以及霍尼韦尔运营系统等提升性行动（我们称为赋能者）。我要求各级领导者每周都必须安排某种形式的战略思考研讨。
正如罗福鼎所说，这类活动让每个人都更加关注自己的市场变化，因此大有裨益。“我们每天都在关注我们的竞争对手，”他说，“我们非常关注客户的情况。说每天都在干这事儿可能有点儿夸张，但这就是当时的文化，就是我们当时讨论的焦点。”
更为频繁的业务探讨让我们能够更好地聚焦具有挑战性的长期目标。以氟化物业务为例，在20世纪90年代，我们发明了一种叫作氢氟烃的新氟分子，用以替代破坏臭氧层的氢氯氟烃和氯氟烃。氢氟烃是一种优良的工业制冷剂替代物，因为它完全不会对臭氧层造成破坏，但问题是它的温室气体效应相当于二氧化碳的1300倍。为了保持行业领先地位，我们需要发明一种既不会加剧气候变化，也不会消耗臭氧层的新型替代品。这当然是一项浩大的技术工程，需要历经数年、耗资数亿美元的研发投入。
为了让业务领导者不在这一期间削减研发资金，持续投入精兵良将，我们会定期召开战略更新会议，讨论团队付出的各项努力以及所需要的必要支持。持续的监督加上绝对精湛的技术努力，让我们取得了虽然缓慢，但稳定的进展，一切也因此改观。经过5年的不懈投入，我们发明了一种叫作氢氟烯烃突破性分子。独立研究显示，这种新分子的温室气体效应比二氧化碳还要低20%。得益于这项发明以及我们与业界的长期合作，我们的氟化物业务至今仍保持着高利润率和良好的发展势头，其年销售额已突破10亿美元。
对五大事项的月度报告制度也发挥了良好作用，因为它使得各业务领导者更加关心业务，也更加对团队负责。我们的政府服务业务向执法部门、军方和其他政府机构提供了一系列技术性服务，帮助它们监控现场数据，开展安全通信，追踪条件和设施变化等。2005年左右，寻求同政府机构签订更大规模合同（超过1亿美元）成为该业务的新战略目标。由于该部门想要实现规模扩张，寻求更大金额的合同看上去是合理的举动，因此领导者们认为这是一项可以落地的行动。
之后的每个月我都会阅读他们发来的报告。大约18个月之后，我突然发现有点儿不对劲儿，因为我没看到任何要签订新合同的迹象。于是我要求我们的领导者向我汇报分析这一阶段的业绩情况，结果发现我们投标了11个合同，却只中标了1个，而且这个合同还是来自老主顾。现实让我们不得不对战略展开重新评估。我们发现我们的客户并不相信我们有执行更大合同的能力，而且他们发现把业务从现有合作伙伴转给我们也是一件非常麻烦的事情。于是我们改弦更张，转而追求金额更小的合同和更高的参与度。没过多久，我们的业务就恢复了增长。
我经常说，“商业是1%的战略加99%的执行”（我借用了托马斯·爱迪生的名言，并且稍做改动）。先多花点儿时间做好战略，然后你才能正确执行。尤其是当领导者在向你汇报战略的执行概要时，一定要让他们说清楚，现在的战略到底和过去的有什么不同。每隔几年就改变战略的组织，既无方向，也没有效率。多花点儿时间研究战略是非常有意义的，因为在之后的日子里，你就不需要在这方面多花心思了，也不会漫无目的，而是可以将99%的时间用于执行。
将运营同长期目标联系起来
很多公司的运营和战略是脱节的。它们在7月做规划，运营预算却要在6个月后的年底拟定。各业务部门经常会发现它们拿不到当初所预期的资金预算，因为在过去的6个月里，要么是成本又上升了，要么是销售又没达标，要么兼而有之。企业因此必须做出短期调整，长期目标也同样可能受到损害。我在本书序言里已经提过，通用电气的家电业务部门有时候会在某年的11月上演千余人的紧急裁员，这全是因为对来年的利润估算低于此前的预期。我们急急忙忙一边裁员，一边对业务进行重组，而这些都是本应该避免的混乱。
在霍尼韦尔，我们要求业务领导者在提出战略规划时，不仅要像过去那样思考未来5年的发展，同时也要做好下一个财政年度的方案。早在7月汇报之前的几个月里，我们就开始同各业务领导者就下一财年的战略展开深度交流。这种事不需要正襟危坐，实际上在和各业务领导者通电话时，我就会跟他们交流业务战略问题，询问他们的想法，并且给出我关于来年财务目标的初步意向。让各业务领导者早一点儿思考来年目标的好处是，其他员工也会被动员起来，积极思考促进战略实施的具体策略。他们思考的不是未来5年的应对之策，而是现在应该怎么办——资金投入的具体方向，需要引进的人才（包括他们是否需要具备特殊技术技能的人才），市场趋势将如何影响业务等。
等到了7月，他们关于下一财年的运营规划就已经颇具可行性，而他们的预期战略目标和5年财务业绩预测也变得更加符合实际。这样，11月的运营预算就很容易获得通过，我们也不必因为预算而在最后一分钟陷入“紧急”情况。此外，在进行战略规划汇报时，各业务领导者也会把此前的5年营收及盈利预测同实际业绩进行对比，以确认他们是否设置并执行了合理的长期战略目标。
起初业务领导者不喜欢我这种关注来年目标的作风。他们还在为当年的财务目标犯愁，哪里有空认真考虑来年的事？我跟他们说，他们肯定能完成当年的目标，因为当初他们设定业绩目标之前都已经做了长久深入的思考。他们基本上都不再反驳。我接着再让他们明白，在当下就思考下一年的经营其实十分有助于他们在来年及未来取得成功。尽管如此，当一家企业陷入危机时，它最先放弃的就是长期投资。所以等到了11月各业务领导者纷纷敲定来年预算之时，我也要求他们，在实现短期目标的同时千万不能放弃对未来的投资。现行经营方案有了战略思想的指导和介入，就能避免我们落入如下的恶性循环：应急决策导致难以实现未来季度目标，而为了实现季度目标我们会引入更多的应急决策，对未来的投资也大大减少。通过提前谋划，我们就可以同步追求长期和短期目标。
霍尼韦尔的领导者花了多年时间才从思想上实现了经营的长短期兼顾。无论是在公开大会，还是在战略规划会议、年度经营会议、培训课程和其他活动中，我都孜孜不倦地推广和强化这一方法。正如我告诉员工的那样，要想在商业上取得成功，我们往往需要同时做两件看起来相互冲突的事情。为了节省现金，我们需要保持低库存，但同时也必须提升客户交付的满意度。我们必须赋能员工，也必须保持整体掌控能力。在进行长期规划和确定短期经营预算时，我们既要考虑保住今天的业绩，也要为未来的成功夯实基础。通过一点一滴的长期努力，不断灌输，这一思想最终得到了贯彻。我会听到有些员工谈论“同时做两件看起来相互矛盾的事情”，并为此感到欣慰。贯穿本书的一个主旨就是，要想深入推动组织变革，领导者就必须始终如一，坚持到底。管理兼顾现在与未来，这是我决不放弃的信念。
渐进重组
我们已经讨论规划流程的重构，那么战略规划的实质内容呢？这个就要视企业所在的行业、规模以及市场的不同而定，不可一概而论。但是也存在一条适用于所有行业的规划原则，可以帮助企业在实现强劲或至少可接受当下业绩的同时孕育未来增长。我把这条原则叫作持续性重组。为了缩减成本，企业传统上会定期进行以大规模裁员或关停为手段的重组。持续性重组则是一种更为渐进、温和以及低调的行事方法。你不再需要一次性大幅缩减成本，而是要在实现销售额按年持续增长的同时保持固定成本的稳定。你使用相似的资源，每年只需多做一点点，便可实现经营的效率提升。你可以通过一系列小型重组计划推动流程改进，这样效率提升也就成了一件水到渠成的事情。每年都要进步一点点——更有效率，更有成效，更具创新性。业务实现增长之后，记得一方面要将部分增加利润回馈给投资者，另一方面也要预留部分额外资金，将其投入到研发、地区扩张、流程改进、销售覆盖以及战略组合管理（收购、合并以及资产剥离）等活动中。通过出售业务或者其他资产所获得的一次性收益不应用于粉饰短期业绩，而应该拿去进行投资。
在销售增长的同时保持固定成本不变的诀窍
多数企业的可变利润率[1]在30%~80%，也就是说，如果你能保持固定成本不变，每一美元的销售额中有30~80美分的收益。如果固定成本上升，利润就会被挤压。下面的表格清楚地展示了这种影响。只要控制住固定成本，我们就可以实现10%的利润收益增长。
固定成本不变
可变成本随销售额增长
在大多数企业中，劳动力支出占据固定成本的70%~80%。即便总人数不变，每年只是工资和福利的增长也会导致3%的成本上升。流程改进的重要性就在于此，而这也是你必须建立良好报告体系来跟踪收入和劳动成本的原因。领导者和组织总是希望有更多的员工，他们很少考虑如何通过不做、少做或者优化的方式提升现有员工的生产率。由此可见，控制人数是保持固定成本不变的关键。
由于你总会将相当比例的利润用于再投资，因此持续性重组并不能使你的季度业绩最大化。但随着时间的推移以及这些投资结出硕果，你就会看到额外且持续增长的业绩收益，而这又可以反过来进一步增进投资。增长变得强劲，投资者就会很开心，而你也可以借此战胜那些不能坚持对未来投资的竞争对手。起初你需要不断增加每年的投资，但一旦长期投资的齿轮飞转起来，你就可以把投资金额占比控制在一定水平。到那时，你就可以把更多的利润增长部分给予投资者，显著增加他们的投资回报。
大多数企业不可能一下子从优秀变成卓越，也不可能像霍尼韦尔从衰落走向卓越，它们一般都行驶缓慢，按年按季，一板一眼地往前赶。以我们的传感器业务为例。截至2005年，通过一系列收购，我们的这一块业务已经在全世界拥有37个相对规模较小的工厂（每个工厂大概有500名员工）。要让这么多工厂协调生产实在不是一件省心的事，我们根本无法满足客户的需求。对我们来说，每家工厂都是一笔可观的固定成本，包括建筑维护费用、员工工资以及生产线运营支出等。
我要求各业务的领导者思考：什么才是他们理想的工厂规模。在进行了一次我在第一章提到的白纸练习后，他们意识到自己最多也就是能同时管理好12个工厂。但问题是，如果我们不假思索地同时关掉剩余的25个工厂，我们可能就要为了短期的成本节省而承担一大笔重组费用。我们也可以同时裁掉成百上千名工人，但这可能会扰乱支持经营正常开展的无形流程（也就是我们说的“隐形工厂”）。此外，在向新工厂规模过渡的过程中，客户服务也可能受到短暂冲击。
运用我们的持续性重组哲学，我们决定用10年的时间陆续关闭这25个工厂，每年只进行小规模的裁员，并同时逐步提升我们的生产能力。在这个过程中，我们的领导者也可以对其他许多领域进行改进，例如，之前提到的增加研发支出等。这些努力不仅使我们仍然能够获得相当不错的季度回报，也帮助我们的传感器业务从优秀走向了卓越。
我们将持续性重组应用到了所有的业务上，并且取得了显著成效。传统上，霍尼韦尔的运输系统只为汽车行业客户生产柴油发动机的涡轮增压器。相关领导者觉得我们的技术不具有压倒性的竞争优势，因此反对生产汽油发动机的涡轮增压器。2007年，一位新的领导者上任后，我们转向了汽油发动机涡轮增压器的生产，原因是汽油发动机占了整个汽车市场的一半，而且在可预见的未来仍将如此。但我们没有采取激进的政策，而是运用了持续性重组哲学，只是将每年盈利的一部分用于汽油涡轮增压器的研发。10年后，我们同时成为柴油和汽油涡轮增压器的主要参与者，占据了大约30%的汽油涡轮增压器市场，并新增了10亿美元的收入。这块业务经营得非常好，我们最近已经把它拆分为一家独立上市的企业。
此类事例的不断涌现，促成了整个企业的持续成功。得益于持续性重组，我们自有研发投入占销售额的比重从2003年的3.3%提高到2016年的5.5%。我们每个季度还会拿出1000万到4000万美元（此外，还有所有的一次性收益）用以改进我们的流程。一开始，卖方分析师总是希望我们早点儿结束这种重组，而我们的回答是永远不会，这让他们非常郁闷。霍尼韦尔最大的投资者之一理解我们的做法，而且令人欣喜的是，随着时间的推移，我们的营业利润率从2003年的8%左右提高到了2018年的16%，销售额也几乎翻番。虽然华尔街在2002年就已经认为我们是一家精益的公司，但如今我们的效率和赢利能力比以往都有了大幅提升。这一切都源于我们既适应短期又植根于未来的战略。此前持怀疑态度的分析师，现在变成了持续性重组的坚定信徒。
[1] 可变利润率（variable margin），即用总收入减去可变成本，然后除以总收入，再乘以100%所获得的数值。——译者注
改变做规划的方式
如果你还没为业务做好兼顾今天和明天的规划，那么现在就开始行动吧。将短期主义从战略思维中清除，摒弃那些救你一时却毁掉未来的季度末小伎俩。让你的规划流程更加严谨，让每个人都关心战略，即便他们还得想着日常的经营决策。避免那些过于雄心勃勃的计划，而是应采取审慎的方法，在短期利润与对未来增长的投资之间取得平衡。可能你觉得现在实施一个具体的长期计划或战略为时已晚，也许你是对的，但也可能大错特错。在跟公司的领导者谈话时，我经常引用一句谚语：“种一棵树最好的时间是20年前，其次是现在。”
同时为今天和明天做规划这件事，霍尼韦尔也不是一天就学会的。我们用了18个月清理各种不健康的会计策略，又过了好几年，我们的领导者才将这种方法内化为一种文化规范。你的公司也会有类似的过渡期，而渡过难关的最好方法就是保持密切参与。当有人纯粹是为了“完成业绩”而让你做出某项决定时，你一定要坚守立场。当有人提出大规模一次性的改进方案时，你要让他们三思而行：不如将这些项目化整为零，这样其实可以更容易落地执行。要对团队提出要求，他们必须每年都进步，他们应当在取得业绩增长的同时保持固定成本，最起码成本的增长要慢于销售额的增长。你的立场在一开始可能并不受欢迎，但随着业绩改善以及未来增长之路越发平坦，其他人就会理解其中的真意。战略规划就会从今天无意义且繁重的例行公事转变为组织的指导方针。
不论你是业务线领导者还是某部门的领导者，甚至只是一个小团队的头儿，你都可以同时为今天和明天做出规划。如果你是薪酬管理部门的领导者，你每年都应该想想，如何才能在保持固定成本稳定的前提下，让员工适应更大的工作量。为了降低失误率，减少人员数量，提升效率，你应该如何重新设计整个流程和系统？酝酿想法（我将在第四章详谈如何进行流程改进），然后制定可实施的战略规划及运营预算。想办法降低组织内某些方面的成本，然后拿这些自有资金落实你的想法，哪怕只是其中的一小部分。找到你的老板，大力推销你的想法，并跟他解释你将如何谨慎启动、如何持续进步，以及如何在未来赢得可观的收益增长。
这种方法也适用于小型组织和团队。对短期和长期业绩更有成效的规划与实施，会让你的上司注意到你是一个能够独立思考并有所作为的人。但如果这种情况没有出现，你的老板仍然坚持让你追求不切实际的目标，那么你或许应该考虑跳槽到其他更为务实、更加注重绩效的公司（当然，在此之前，你要确认你的老板确实是好高骛远，而且也没有推动你进行广泛思考）。
保持自我警惕
在进行持续性重组期间，你也有可能因为受到诱惑而放弃这一理念，觉得靠丰厚的一次性收益提振短期利润这种事也可以偶尔为之。千万不要这样做，因为即便是偶尔为之，也会令组织涣散。到了第二年你又会设定不切实际的目标，员工也会仿效领导者，想尽办法完成业绩。这种对财务捷径的渴求仿佛是得了酒瘾：你要是想戒掉，就必须采取迅速且决绝的行动。如果你中途破了戒，那么即便是几年之后，你也可能故态复萌。领导者要时刻保持警惕，不要觉得所有人都已经完全接受持续性重组的理念，会完全负责任地展开规划行动。要坚持不懈，抓住每个机会向组织说明，我们真的可以，而且必须同时为短期和长期做好仔细规划。
如果你是一家上市公司的领导者，那就要特别重视投资者的反应。和组织内部的很多领导者一样，投资者一开始也不会喜欢持续性重组，而且他们可能不知道你在公司内部进行战略规划改革的全貌。在盈利预期的实现问题上不要任由他们摆布。要提醒股东和分析师，你们着眼于未来的投资对企业发展非常有价值，同时也应该让他们对获得回报所需要的时间大体有个数。为自己设置保守一点儿的季度盈利目标，这样你就不必有太大的压力。你制定的目标既要在你的能力范围内，也要足够高远，以免投资者用脚投票。这样一来，如果你跑赢了这些目标，那非常棒，你可以把收益的一部分拿出来，投入额外的重组；如果业务遭遇到超出预期的挑战，你也有回旋的空间，不至于需要回到过去，求诸那些对业务造成伤害的临门一脚交易以及各种会计花招。
砍树不如种树
2002年，我取消了“季度目标”会议，禁止了为虚增业绩而进行的各种临门一脚交易，之后我开始观察这些举措是否真正改变了现实。在一个“X”日，我突然造访我们在路易斯安那州的一家化工厂，并与当地的领导者和员工展开交谈。
工厂的经理迎接了我，然后带我参观了其中一栋建筑物。他一边走一边向我介绍公司的运作、产品的种类以及正在经历的困难情况。大概15分钟后，我问他是否留意到我们取消了“季度目标”会议后的经营变化情况。他回答说：“当然有变化。过去，为了完成业绩，我每周都要花好几个小时搞特殊交易，我还得绞尽脑汁想出各种会计上的办法。但现在我就不操这个心了，我终于可以专心管理工厂了。”
我们打开一扇门走出车间，到外面宽阔的地方四处转了转。我环顾四周，只见一片开阔的平地一直延伸到地平线。这些都是工厂的土地。“嗯，”我转身对他说，“给我具体讲讲你以前为了完成业绩都做过什么，你现在做的事情和以前有什么不同。”
“我可以给你讲得更具体点儿，”他指着正前方说，“看见那些田地了吗？”
我点了点头。
“那里原来都是树，足足有上百英亩[1]。有一次，为了完成季度目标，我砍掉了所有的树，然后把它们当木材卖掉了。在那个季度，我几乎没怎么管过工厂，而是把所有时间都花在这笔交易上，因为从金额上说，这是我们当时最大的一笔买卖。这笔交易后来帮我们实现了季度目标。你肯定不信，实际上我还因为想出卖木头这招儿而得了一个创新奖。他们开始研究所有其他工厂是不是也能干点儿类似的事情。”
我难以置信地摇了摇头：“哇！”
“是的。但多亏我们已经进行变革，我再也不用花时间干那些事儿了。我现在可以专心处理实际问题，比如如何能以更有效的方式为客户提供他们需要的产品。”
为今天和明天做规划需要付出和投入。在担任首席执行官期间，我把大量时间都花在了同总经理制定战略规划、分析规划以及推动持续性重组上。我们的各级领导者也是如此。这些努力都得到了回报。我们没有选择采用权宜之计或者拼凑业绩，而是改变了工作方式，改进了业务经营的质量。我们没有砍树，而是在种树。
问题清单
1.你在自己的组织中发现了哪些短期主义、“季度目标”类的活动？它们是否损害了长期利益？
2.你如何在确保平稳短期业绩的同时拿出资金支持长期计划？你是否尝试过各种方式方法，以保持固定成本不变，或至少让固定成本的增速低于业绩增速？
3.你们的规划流程是更像一次年度活动，还是对战略严谨而持续的检验？
4.你们的首席财务官对未来是否持保守态度？如果你的首席财务官是个乐观派，你就有麻烦了。
5.员工应该在年初而不是年末思考来年业绩，你如何鼓励员工做到这一点？
6.不要老想着“大爆炸”式的增长，你是否考虑在某些业务领域实施有裨益的持续性重组？
7.在日常交流中，你是否会鼓励员工就商业的基本常识展开思考，例如，如何为客户提供更好的服务，如何创造真实的销售额，以及如何开展对未来的投资？
8.是否存在一些似乎永远不可能带来短期业绩的长期计划？你怎么加以完善？
[1] 1英亩≈4047平方米。
第二部分优化组织第三章清除业务上的严重威胁
2003年，也就是我就任首席执行官大约一年之后，我们在路易斯安那州巴吞鲁日的化工厂发生了一起员工死亡事件。得到消息后，我马上派出一支环保专家小组，调查导致这场悲剧的原因。他们在工厂巡查时发现地上存有大量的过期旧桶装化学品，桶上都贴有内存物质的介绍标签，但没人知道这些标签到底对不对。那位员工的死因是他打开了其中一个装有1吨化学品的圆桶，吸入了里面冒出的浓烟。我们调查后发现，他打开的那个桶的标签贴错了，而且他打开桶的时候没有遵循我们的安全操作规定。
我想要知道为什么这位员工没有遵循规定，而且为什么工厂里到处都是贴错标签的过期化学品。为了找到答案，我直接飞到工厂进行了一次突击访问。当我到达那里时，工厂的接待员都不知道我是谁——这真算是意外中的意外了。工厂经理带我参观了厂房并给我指明事发地点。之后我在一个小会议室里和工厂领导者见了面，我让他们解释一下事情的进展。“你得明白，德威，”一个领导者说，“这种事故不可避免。化工厂本来就是一个危险的地方，这次我们只是比较倒霉而已。”
“倒霉？这就是你的解释？”
我又问了几个问题，得到的回答更是让人懊恼。“工厂就是这样。”“不遵守安全指示是人的本性。”“这种事故可能出现在任何时间、任何工厂，你对此无能为力。”10~15分钟之后，我再也忍不住了，我提高声调斥责了坐在我旁边的领导者：“你们知道不知道，有个人死在了这个工厂，而如果我们正确处理了那些化学品，如果他遵守了培训时就了解的安全规定，这一切就不会发生。你们这里的文化简直烂透了，没错，烂透了。别在这儿给自己找理由了，挪挪你们的屁股，赶紧处理！”
后续的调查显示，安全问题不仅存在于这家工厂，在整个公司都很突出。我们全世界各地的工厂都有可能随时发生这样的事故。为了避免这一切，我们必须在培训和流程改造上投入重金。
安全还不是我这个首席执行官需要解决的唯一严肃的问题。在就任的第一年，我就发现霍尼韦尔的法律和环境责任问题要比我想象的严重许多。我之前就知道我们在石棉这块有着大量的诉讼，但我没料到我们有数十亿美元的债务，还需要投入另外数十亿美元解决我们工厂里的化学污染问题。此外，我们还有养老基金不足的问题，上一章就提到的激进会计策略问题。天哪！这些问题像黑夜一样笼罩着我们，简直就是业务上的一颗颗定时炸弹。我也备受这些问题困扰，作为一个20世纪60年代出生的人，我决不愿意自己领导的是一个不重视社会责任的组织。
从我和我们新聘请的诉讼律师凯特·亚当斯的如下对话中，你就能知道我接手的这些问题多么严峻。凯特大概来了6个月之后，有一次我在走廊里遇到了她。“你现在已经算是在这家公司安顿下来了，没觉得有什么后悔的吧？”我问她。
她的脸上洋溢着灿烂的笑容：“没有，一点儿也没有。我们的业务种类实在太多了。能在这儿工作是一件非常让人兴奋的事情。”
“那就太好了，”我说，“你说得没错，我们的业务非常多，我们继续努力，未来肯定无限精彩。”
“嗯，那是肯定的，”她说，“不过我的意思是说，我们诉讼的种类非常多。我们简直什么事儿都被人起诉！各种事情，遍布世界。这真是有意思。”
虽然说如今的我对工作热情满满，但她的这番话，可真不是哪个首席执行官都愿意听的。
平衡短期和长期战略规划是一件非常重要的事，但与此同时，你也必须尽快出手处理那些非常具有潜在破坏性的历史债务，即便它们可能构成超乎预期的短期甚至持续性的打击。否则，你就不可能成功规划好短期及长期目标，也无法实现一个通过短期盈利促进长期盈利的良性循环；反之亦然。克服短期主义意味着你必须解决那些总是被传给下一任领导者的长期历史遗留问题。我总是对团队说，打不下坚实的地基就无法盖成好房子。如果你的组织或者团队缺乏这种坚实的基础，那么你就要把钱和资源放在一边，先考虑如何打地基的问题。
重思短期主义的根源
有几十年经营历史的公司，多数都会有一些遗留问题，更何况霍尼韦尔是一家百年老店。随着时间的推移，人们对安全和健康的法律与社会预期都会发生改变，我们对技术和生产过程后果的认识也同样如此。在几十年前看似合理和安全的行为，如今则可能导致伤害，而企业则必须依法对此负责（法律是否公正，我们暂且不谈）。尽管解决这些历史负债可能影响当下企业的增长，但债务堆积到了一定程度也会影响组织的竞争和成长能力。很多企业的这些历史问题其实都源于一个共同的祸根——短期主义。
在霍尼韦尔，以前的领导者给我们留下了一堆本不必要的负债，这全是因为他们未能在关键时刻为公司长远发展做出谋划。以石棉为例，我们有两大法律风险来源：一个是本迪克斯制动器业务（我们以前生产的刹车片中含有石棉成分），另一个是专门生产工业烟囱特殊耐热砖的名为NARCO的小型业务。我们早在20世纪80年代就以6000万美元的价格出售了NARCO，但仍必须为石棉问题负责。这是因为当时的领导者急于达成协议，因此同意了如下条款：未来任何关于该公司的诉讼，其责任永远都由我们承担。到了21世纪初，我们对这家公司的法律责任已达到10亿美元。短期主义到底能给企业带来多严重的后果，你看看这个例子就清楚了。
更糟糕的是，短期主义导致各种责任及债务的不断累积和恶化。安全问题、环境责任、石棉负债，还有我们的养老金短缺，这些问题都被忽视了，这是因为没有人愿意为了解决问题而牺牲季度业绩。领导者没有清理污染之地，也没有咬紧牙关解决石棉问题，反而是尽可能将其付之法庭，打起官司。直到陪审团或者法官做出让我们别无选择的决定时，这些领导者才会破财免灾。由于大多数纠纷仍未解决，因此我们也可能在未来背负更为沉重的法律责任。
我们所有的历史遗留问题，包括环境和石棉问题，也包括养老金和会计问题，都损害了我们和华尔街的关系。在我任职的头几年，每次开会时我都想好好谈谈我们的业务以及发展机遇，但始终未果。因为那帮分析师每次都会用历史遗留问题敲打我。2006年，摩根大通以环境挑战给我们带来了不确定性为由下调了我们的股票评级。它在研究报告里写道：“环境相关成本已经成为……一项严重拖累，掩盖了核心运营部门在其他终端市场上的其他有利优势……”[1]有如此多的潜在风险摆在面前，它不可能对我们的业务产生兴奋感。
很多公众也不喜欢我们。霍尼韦尔本应不只被视为一家环境友好型企业，更应被视为可持续发展的世界领导者。毕竟我们之前及当下所售出的产品和服务在帮助全世界减少废气排放，增加绿色能源，保卫国家，保护臭氧层。然而我们对历史遗留问题的态度让我们的品牌形象变得非常糟糕。几乎在我就任首席执行官的同时，我们的公司正面临数起犯罪及近乎犯罪性的调查。2003年，新泽西地区法院做出一项裁决，严厉批判了我们对环境问题的处理，并且要求我们对泽西市的一处厂址进行大规模清理。“我发现霍尼韦尔不太合作，一件事拖拖拉拉地干了20年。”法官写道。[2]
在美国其他地方，环保和石棉诉讼也给我们带来了不少负面新闻。2003年，纽约州锡拉丘兹一份地方报纸的社论提及，霍尼韦尔的工厂简直就是“湖畔的毒坟墓”。《亚利桑那共和报》在2004年刊登了一篇名为“霍尼韦尔因有毒燃料遭起诉”的文章。[3]文章引用了该州总检察长的一句话：“霍尼韦尔似乎认为它可以在面对监管者时为所欲为，不受真相约束。”
这可不是在夸我们。你能想象到，这些事也没能让我们赢得员工的尊重。当你的雇主不断遭到起诉，在法庭上表现得像个坏人时，你也不可能对自己的工作感到自豪。
你可能会纳闷儿，前几任领导者都没能解决污染或石棉等遗留问题，他们难道不会因此感到良心不安吗？我反正是没有听说过。正如我说的，我们总是会有遗留问题，但从领导者的角度看，他们最好的策略还是忽略或者淡化这些问题，这样便可以将其对短期业绩的影响降到最低。诉讼和舆论哗然不过是业务带来的令人不快的副产品。也许有一天这些问题会得到永久解决，但那不是我们的问题，我们需要关注现在的业绩。
如果你管理的团队或者组织存在历史遗留问题，千万不要这样想。年青一代的员工和消费者希望公司能保持透明度，他们对逃避社会责任的领导者及组织更缺乏容忍度。那些采取措施修复伤害并防止新伤害发生的公司，更容易吸引顶尖人才。对组织来说，现在解决遗留问题的成本可能比10年后低得多，而把问题留到10年后的危害也会更大。如果这些还不能说服你采取行动，那么想想你自己的遗产。你想成为什么样的领导者？你想成为一个只会推卸责任、假装无知的领导者，还是想成为一个宁可牺牲短期业绩，也敢为别人所不敢为的领导者？
[1] “Honeywell: Downgrading on Environmental Uncertainty,” analyst report, JP Morgan,North America Equity Research, April 27, 2006.
[2] Quoted in Maria Newman, “Court Orders Honeywell to Clean Up 34-Acre Site,”New York Times, May 17, 2003, https://www.nytimes.com/2003/05/17 /nyregion/court orders-honeywell-to-clean-up-34-acre-site.html.
[3] “Lakeside Toxic Tombs,”Post-Standard [Syracuse, NY], November 26, 2003; Amanda J. Crawford, “Honeywell Sued on Toxic Fuel Test Facility Releases at Issue for Arizona,”Arizona Republic, July 10, 2004.
以战略性方式解决遗留问题
我出任首席执行官之后，便下定决心马上解决这些遗留问题，哪怕这会对短期业绩带来压力。在我看来，这关乎我们的未来，而我也不想把这些定时炸弹留给继任者。2002年，我拿出15亿美元作为储备基金，用于解决数千起与石棉有关的诉讼。我们调高了应对环境问题的拨款，从原来的每年8000万美元增加到2.5亿美元。随后我们又向我们的养老基金注入9亿美元，大衰退期间又额外拨款45亿美元。我们加强了巴吞鲁日乃至全公司的安全培训，并且花了两年时间改善我们的会计法则。
我们不能只在遗留问题上砸钱，毕竟短期业绩也事关重大。为了尽量保持业务的可控性，我们以战略性的方式逐步解决环境问题。为了保证结果的效率和成效，我专门成立了一支新团队。我原本是想从内部提拔一位现任领导者负责此事，但后来我发现负责健康、安全及环境（HSE）事务的这些领导者全无愿景和决心。此外，监管机构也对这些领导者了如指掌，有时候甚至对他们恨之入骨，因此如果还让他们出面，我们也很难发展出更为协调、更具成效的关系。我们的领导者不仅要赢得监管者的信任，也要提出创新协作的解决方案，也就是同时完成两件看似互相冲突的事情：既要正确解决环境问题，也要节约成本。
在我任职的头几年，我们对HSE职能进行了从头到尾的彻底重建。我们请来了凯特·亚当斯律师负责诉讼工作。凯特精明能干，她的父亲约翰·亚当斯是美国最知名的环境保护团体之一——美国国家资源保护委员会的创立者。我们聘请凯特，实际上是在传递一个信号，那就是我们希望建立一种新型关系。由于她的背景，大家知道她决不会为了我们的利益而做出任何伤害环境健康的举动。我们聘用的另一位关键领导者是埃文·范·胡克。胡克曾是一名监管人员，也是一位环保律师，因此能够在监管问题上赢得双方的信任。这两位领导者把整个公司里主要业务部门的HSE领导者都换了一遍，然后让新领导者成立了各自的团队。没过多久，我们整个组织的HSE职能焕然一新，新的领导者和经理专注于以聪明的方式解决问题，他们不再忽视问题、推卸责任、无所作为。
团队整合完毕，我们也开始采取一种明显不同的方法处理环保诉讼。我们不再执着于对法律条文展开各种痛苦和昂贵的法律行动，而是开始接近监管者和社区，通过协商，努力找出能解决问题的长期创造性方案。监管机构往往就是把污染环境者往死里罚款，也不在乎是否有更好的补救方法。但当我们与受影响的社区接触时，我们希望找到一种既创新又经济的问题解决方案。我们希望能够做到多赢，让环境、当地社区和我们的股东都受益。我们希望与社区进行长期合作，在必要的情况下分担成本和责任。
本着合作精神，我们摆脱了履行法律义务的心态，转而更为积极地清除污染，投资建设新设施，以便为本地社区创造就业，提供休闲娱乐场所以及其他福利。在马里兰州的内港巴尔的摩，我们投入一亿美元，在环境保护局的监督下开展环境清理工作。通过合作，我们帮助巴尔的摩重新开发了港口沿线，将其变成“一个综合可持续的海滨社区”。时至今日，这里已经建起多座现代化办公楼，根据规划，未来这里还会建设公园、住宅单元以及其他设施。正如一位当地的重要官员所言：“港口沿线有望成为一个充满活力的新型交通枢纽，同时也是一个可持续的多功能地产开发项目。届时，这里将汇聚各种各样的办公、住宅以及零售项目。”[1]此外，我们还根据2006年达成的一份合作协议，清理了遭受严重镉污染的巴尔的摩邓多克海运码头。整个清理成本达到一亿美元，霍尼韦尔承担了其中的大部分，另外，马里兰州港口委员会也提供了部分资助。[2]“经过这么多年，我们了解了霍尼韦尔，我们与它建立了信任和友谊。”社区领导者之一埃德斯·布鲁克斯说，“霍尼韦尔言出必行，而且做得永远比说得多。”[3]
[1] Victoria Streitfeld, “Former Honeywell Manufacturing Site Becomes National Brownfield Model,”Honeywell, March 18, 2015, https://www.honeywell.com/en-us/newsroom/news/2015/03/former-honeywell -manufacturing-site-becomes-national brownfield-model
[2] Timothy B. Wheeler and the Baltimore Sun, “Dundalk Port Cleanup Plan Set,”Baltimore Sun, September 23, 2012, https://www.baltimoresun.com /news/environment/bs-gr-port-chromium-cleanup-20120923-story.html.
[3] Honeywell promotional video, untitled and unpublished.
解决遗留问题的案例
为建立友好关系而付出的努力不仅让我们帮助当地社区建设了许多好项目，我们也因此受益匪浅。举个例子，在巴尔的摩的一个体育场，有人发现了从我们一个老旧工厂泄漏出去的砷。我们原先并不知情，但既然现在听说了此事，我们没等别人把我们告上法庭就展开了清理行动。尽管这需要耗资数百万美元，但我们还是毫不犹豫地出了这笔钱。一段时间后，我在一次社交活动上遇到了一位美国参议员，她把我拉到一边，对我们的所作所为表示了赞赏。她说：“我只是想让你知道，我们马里兰州的人都非常欣赏你们处理这件事的方式。”更加积极地参与和协同让我们在社区中赢得了更高的评价，其中当然包括这位有影响力的政治领袖的认可。
新举措实际上也帮我们省了不少钱。这当然很难说出一个具体数字，因为我们也不知道，如果我们还走原来那条与诉讼对抗的老路，法庭或陪审团最后会让我们赔掉多少钱。但我们可以从2005年的一件事中看出些许端倪。尽管很多长久悬而未决的官司后来都达成了和解，但我们决定就新泽西州泽西市一处受铬污染的地产展开诉讼。我们的法律部门向我保证，我们不用承担法律责任，非常有把握打赢官司。但结果我们败诉了，被判赔偿对方4亿美元。因为这笔损失，我们不得不重新估算盈利，而这对我来说是一个沉重打击。当时我们刚刚在投资者中建立信誉，但因为这件事我们又倒退了一大步。我固然不敢完全肯定，但如果能达成和解，我们可能会找到一种让双方更为满意的解决方案，整个支出也就是一两亿美元，我们也就用不着重新计算盈利了。
要想在处理好遗留问题的同时尽量降低短期冲击，关键之一就是要搞好同华尔街的关系。尽管我们遵照法律规定进行了充足的信息披露，但对于所取得的进步，我们确实缺乏足够的宣传，这是因为我原本不希望招惹那些觉得大公司怎么做都不够的人，我也不希望投资者对我们的责任问题投入过多的关注。但我很快发现，我们在遗留问题处理上的所有正面信息都得不到华尔街的立即响应。我们用15亿美元解决石棉索赔的消息传出后，只有CNBC的吉姆·克莱默对这一举措表示赞赏，并对我们的股票做出了积极评价。但其他投资者却反应冷漠，他们一遍一遍地问我，未来到底还要在这方面花多少钱。我告诉他们事情已经了结，而且从资金储备到现时经营变化，都能反映我们解决石棉问题的决心，但他们就是不相信我。“人们总是会低估负债。”他们对我说。我向他们保证我们在业绩预测上已经非常谨慎和保守，但这一切都没用，他们依然感到紧张。
为了赢得投资者的支持，我对他们解释说，如果我们现在就提前预留资金，多做些短期牺牲，我们的长期成本就会更加稳定。随着公司的发展，这些费用占销售额的比重会持续下降，我们的盈利则会飙升。此外，我之前也说过，如果我们能立刻下手应对历史遗留问题，别走到江心补漏那一步（比如工厂里有更多的员工伤亡，或者法庭就环境诉讼做出更大数额的赔偿裁决），那么我们解决问题的成本也将更为低廉。投资者逐渐理解了这种做法的智慧所在。尽管从绝对数字上看，某些成本（尤其是环境责任方面的成本）最终明显高于预期，但责任相关成本占企业利润的比重确实在逐渐下降。[1]摩根大通在2006年下调了我们的股票评级，但在两年后又将其调高，理由是环境问题“虽仍是一个风险，但得到了良好管控”。[2]有些投资人自称拥护长期思维，但如果你真要去碰遗留问题，他们也不会马上就喜欢你。他们确实没有喜欢你的义务。你能做的是尽己所能消除他们的顾虑，不要传递前后矛盾的信息，并且要相信他们最终会站到你这一边。只要你认真解决问题，保持智慧而严谨的姿态，他们最终就会信任你。
[1] 在适用的会计规则下，我们尽可能留出资金解决环境问题。在领导者能够确定一个可靠的潜在成本范围之前，大多数问题都不能被列入公司账目（无法正式被确认为债务）。除非其成本范围得到确认，否则它们只能算作或有负债。尽管如此，投资界仍会认可它们已经构成某种规模的潜在债务。虽然未能确认环境责任的具体成本，但我还是启动了这些问题的解决程序。按我估算，我们10年内的相关支出可达20亿美元，15年内的实际成本支出则为35亿美元。
[2] “Honeywell: Upgrading to Neutral,” JP Morgan, North American Equity Research,January 11, 2008.
建立更负责任的组织
除了解决现存的问题，我们还认识到未雨绸缪的重要性。我们在发展中国家的工厂建设就是这方面的一个极好例子。当我们在全球扩张时（我将在第七章详细讨论这一话题），我们坚持为员工提供安全和清洁的工作场所。我不想任何员工的身心因为安全或健康问题而受到影响，不希望这类事件发展成真正的危机。凡是不适合我这个领导者的工作环境，我也决不允许其他人暴露其中。以前的各处领导者总是跟我保证说我们的环境是一流的，我也相信了他们的话。2012年，我们对发展中国家的工厂开展了一轮全面检查，目的就是确保其中的食堂、卫生间以及宿舍等设施符合我们的使用要求。结果我们发现一些设施不符合要求。除了做出必要的整顿，我还派出团队，到全球各地的工厂视察，对工厂经理严格问责。我们将工厂评价纳入公司安全及人力的常规检查范围，并实行了多项新标准，例如，按照我们的要求，工厂餐厅必须达到经理也愿意在里面就餐的标准。
为了团结员工共防HSE问题，我们还采取了一项更为重大的举措，那就是在整个公司推行名为霍尼韦尔运营系统（HOS）的流程改进行动。HOS是一套工作组织系统，它充分采用精益方法和六西格玛等著名流程改进工具，用以激励领导者及一线员工改进具体操作。我会在第四章详细介绍HOS，在此我想提及的是，在我们的健康、安全、环境、产品管理和可持续性副总裁埃文·范·胡克的领导下，我们在全球工厂推进了这一项目。对我们来说，这一系统不仅仅是一种提升效率和降低成本的手段，通过推进HSE领导者的参与度，并且将HSE纳入日常流程，它也有助于提升我们在健康、安全及环境方面的表现。
作为HOS的内容之一，我们要求所有工厂每年都必须对其运营开展一场检查行动，以发现能够提升能源利用效率的项目。我们还确立了事故的严格报告制度，这虽然导致事故报告数量上升，但也让我们对工厂情况有了更为准确的了解。我们持续为员工提供可持续发展及相关技术方面的最佳实践培训。同样重要的是，当地工厂的工人也会通过日常会议监督情况，发现问题，推动HSE的持续改进。正像埃文说的那样，每一场事关HOS的会议，开头讨论的都是安全或者可持续发展问题：“从车间工人一直到工厂领导者，大家一张嘴说的都是环境和安全方面的进展怎么样，现在有什么急需处理的关键问题，还存在什么重大问题。”[1]
此类讨论的内容之一，就是由各级员工和经理提出各种有利于持续改进的意见，或者推进各种事关HSE的改进活动（此类活动会召集包括小时工在内的各相关方参与，并且实时解决各种流程问题，它们构成了HOS的根基）。2010年，为了让我们的业务更加关注环保，我们要求每个业务部门不仅要制定标准财务预算，还要编制年度的能源、用水量和温室气体排放量的预算。在这项新任务的驱动下，各业务线为了获得巨大的额外可持续收益，纷纷推行HOS。我们没有聘请外部顾问提出改进建议，而是由员工自己完成所有这些工作。正如范·胡克所说，在很多工厂，整个事情就变得很简单了：“得了，伙计们，未来两个星期我们的持续改进重点就是把那些能源消耗过高的地方都找出来。”最后找到的可改进问题的数量以及由此带来的成本节省都十分令人惊讶。而且因为方案都是员工自己想出来的，他们也更愿意参与其中，在方案的贯彻方面也异常坚定。
在新加坡的一家工厂，工人注意到生产过程中使用的电极含有轻度放射性物质。这不算是一个巨大的安全风险，但在电极削磨的地点，会有轻微的放射性颗粒被释放到空气中。工人想出了一个主意，他们用一种新材料替换了电极，这样就不再有放射性，也不会给健康带来潜在危害。这一改动既提高了安全性，也为工厂节省了资金。根据新加坡法律，这家工厂每年都需要为放射性物质的处理支付少量费用，新的处理方式则让工厂省下了这笔钱。[2]
在我们位于捷克奥洛穆茨的工厂，工人发现我们在某些步骤上过多使用了清洁化学品。尤其是一些本来很干净的零件，我们还要继续清洗很多遍，这大大增加了我们对有毒脱脂溶液的使用量。通过流程再造，工人减少了30吨的化学废物排放，并将天然气的消耗量降低了6.5%，这大大改善了环境。工人有了更安全的工作环境，因为他们不需要再处理如此多的化学品，生产时间也缩短了，整个工厂的成本也降低了，每年大约可节省1.5万美元。
HOS下的部分典型流程改进
·在中国上海，工人设计出一种新型切割工具。这种新工具减少了工人同锋利刀片的接触，降低了手和眼睛受伤的风险，提高了生产率。
·在中国南通，工人建造了一套新型储水罐及水泵系统，这使得生产过程中的水能够被重复利用，不仅降低了水资源消耗，而且每年可以节省三万美元。
·在俄亥俄州的格罗韦波特，工人在卸货门上安装了一道新屏障，降低了员工不慎从卸货平台上摔下去的风险。
·在印度金奈，当地工厂实施了一项节能计划。这项流程变革每月可节省5000千瓦时的能源，每年节省近90万美元。
·在印度浦纳，当地工厂在厂房屋顶安装了太阳能电池板，这项措施可满足工厂18%的电力需求，每年节省约7万美元。
[1] Evan van Hook (vice president of Health, Safety, Environment, Product Stewardship &Sustainability at Honeywell), interview with author, October 26, 2018.
[2] 本段、下段以及后面专栏中的内容，参考了霍尼韦尔的内部文件。
日积月累，循序渐进
领导者通常认为，提升安全性和降低对环境的影响向来代价不菲，而且要想在这些领域取得成绩也确实需要一些预先投资。但我们发现，流程改进能够在减少对员工和环境伤害的同时带来成本的下降。为什么要等着环境和安全问题累积成堆时再考虑解决它们？要主动出击，切莫等到诉讼、伤害或公众抗议迫在眉睫才做出反应。
虽然经历了15年的漫长时间，但得益于HOS在解决历史遗留问题上的大量投资，我们最终战胜了所有挑战。我们仍然面临很多的石棉诉讼，但我们利用NARCO公司的营收建立了一只信托基金赔偿原告，差额部分则由霍尼韦尔负责，这样我们就基本解决了NARCO公司相关的负债。在环境诉讼方面，我们的支出要超出预期——我原本预计10年内需支出20亿美元，但实际上15年内花费了35亿美元——但我们解决了所有重大环境责任问题。我们在石棉和环境方面的年度支出一直保持稳定，但我们的营收却近乎增长了一倍。最初我们需要将年收入的2%用于负债，但如今这一数字已经大幅下降，而这意味着我们可以把更多的资源投入实际的业务增长。与此同时，我们降低了业务风险，拆除了所有潜在的定时炸弹。
得益于组织改进，现在的我们变成了一家更为安全环保的企业。2005—2018年，霍尼韦尔的环境事故发生频率下降了93%。截至2018年，我们的能源效率比2004年提高了约70%，我们的安全记录也有了显著改善，比目前的行业平均水平高出80%。与此同时，我们获得了数十个财务和环境方面的奖项，赢得了投资者的赞扬，养老基金有了10%的盈余。与过去相比，这些都是天翻地覆的变化，也将使公司长期获益。我们掌控了自己的命运，避免了陷入四面楚歌的境地，这都是因为我们勇于解决自己的问题，并做出了必要的短期投资。
改变处理遗留问题的方式
你也可以为业务打造一个更坚实的基础。咬紧牙关，抓紧处理那些痼疾，不要拖到明年，更别拖到三年之后，现在就行动，而且千万别半途而废。在业务现状问题上，你要诚实面对自己、投资者以及你的老板，预留出解决历史问题所需的资金。低估相关问题的严重性或许有助于提升你的短期业绩，但从长远来看它们必定会给你制造新的麻烦。总体来说，你如果想要解决问题，就要广集资源，重拳出击，虽然短期成本或许会显得很高，但问题越早解决，总体成本越低。我经常使用下图描述问题和解决问题所需资源之间的时间演变关系。
问题和解决问题所需资源之间的时间演变关系
你最应该避免的事情是因投入资金不足而再向老板或者投资者要钱，你会因此丧失信誉，让人感觉你根本没有深入理解自己面对的问题。反过来，如果最后证明你高估了成本，那么你之后的日子就会很好过。因为你不仅解决了问题，而且给老板和投资者带来了惊喜：原来成本并没有你原本想的那么高。
解决历史遗留问题需要的不仅仅是钱，你还必须找到合适的人才。合适的人才必须对原告和监管者存有敬意，必须理解这些群体的想法，必须让他们和你打成一片，还必须够聪明且有创造力，能找到解决顽疾的新方式。往更大了说，我们必须采用一种“由内而外”的方式应对历史遗留问题，也就是说，我们必须改进整个组织，使其更为负责任地对待员工、本地社区以及环境。如果你一边花钱解决几十年前的问题，一边污染环境，继续让员工在恶劣的环境中工作，那你的组织就不可能获得一个充分增长的根基。未来的领导者还是会有一堆烂摊子要清理，一堆在你眼皮子底下滋生出来的烂摊子。在外部人士看来，你清理污染和解决长期诉讼的各种努力，充其量也不过是一种三心二意的行径。
从中层入手，解决历史遗留问题
读到这里，一些中层经理可能会疑惑，他们是否有足够的权力解决遗留问题？实际上，你的权力可能要比想象中大得多。并非所有的遗留问题都要上升到企业战略层面。比如你接手成为一家工厂的管理者后，发现整个企业流程支离破碎，充满安全隐患，那么你就可以发起流程改革，并给予员工必需的培训。如果你的工作场地里充斥着潜在有害物质或者其他垃圾，你就应该从预算中拨出款项抓紧清理。如果一个销售组织千疮百孔，来年可能会引发种种问题，那你现在就应该着手对其进行改革。如果你的工厂的某项工作流程持续导致员工出现应激性损伤，你就应该修订工作流程。
我在通用电气负责硅树脂业务期间，有一次我去参观一家工厂。当我看到这家工厂非常脏乱时，我要求工厂的领导团队抓紧把厂区清理干净。我让所有人都要注意那些四处堆放的装满化学品的桶，还有那些破旧不堪存在安全隐患的机器等。这时候一个员工举起手跟我说：“你如果真的要解决这些问题，那么你应该看看工厂外面的那一大堆垃圾。那里面可能有不少有毒物质，而且堆在那里好几年了。”我要求去看一眼，然后被眼前的景象震惊了：一个充斥着化学品废弃容器以及其他各种垃圾的巨大空间。我们刚才还在那边大谈安全和健康，没想到一个垃圾场就在我们工厂的外面，近在眼前。
工厂经理是一位我近期才任命的新人，他跟我说，要妥善处理这么多东西需要一定的时间，但他肯定会和驻厂的HSE同时合作，尽心尽力确保完成这一工作。他说到做到，几个月后，整个垃圾堆就被清理完毕。我当时没有请示我的上司是否可以让工厂经理花这笔钱，我也没有提前和公司的健康及安全同僚打招呼请求他们配合，我就是把事儿给干了。所以你也可以这么干，不要像个受气包一样坐在那儿说：“我别无选择。”通过采取切实行动，承担利润损失，你不仅降低了业务风险，还为将来的成功打下了基础。
我并不建议你们把发现问题搞成一种盲目的运动。你们显然需要对此进行深入且周全的思考。试着从你上司的角度看待问题。当你的上司听说还要解决某个安全或者环境问题的时候，他不会特别开心，毕竟他也背着业绩指标。所以要多花点儿时间把问题充分解释清楚，并且在仔细思考之后提出一揽子的备选方案。不要只是跟上司说：“解决问题的唯一办法是聘请顾问，然后买一套价值300万美元的设备。”相反，你要提供一个低成本（但可能不那么有效）的解决方案，一个折中的解决方案，以及一个能让你全力以赴最大程度解决问题的昂贵方案。要为你所认定的最佳方案进行充分辩护，但也要给上司空间，让他想清楚该怎么办。
如果你的上司拒不承认问题，更不想解决问题，那么你的形势就可能稍显被动。如果你真的发现了环境或者安全方面的严峻问题，那么你可能需要考虑越权操作，哪怕这可能让你的职业生涯遭受风险。你难道愿意因为你的不作为而导致别人死亡或严重受伤吗？不过，在采取非常举措之前，你也可以看看是否还有其他办法。如果是环境问题，那么你可以向工厂的环境或者法律官员寻求帮助，询问他们的意见和建议。他们也许会愿意接过这副担子，这样你就可以少冒些职业风险，最起码他们可以给你一些建议，让你找到和上司解释问题甚至说服他们的方法。如果对这些方法都有顾虑，那么你也可以考虑匿名举报（很多公司都有专门接听匿名举报的电话）。尽你最大的努力让问题得到解决，而且只有在问题的性质及严重性已经让你产生道德焦虑的时候，你方可拿自己的职业生涯作为赌注。如果这个问题不会造成迫在眉睫的伤害而是一个长期威胁，你就应该更加小心谨慎，而且要考虑到你也可能对未来做出误判。
下定决心，切除毒瘤
一个世纪前，濒临纽约州锡拉丘兹的奥农达加湖是当地的一处娱乐和休闲胜地，它长约4.5英里[1]的岸边布满了酒店、海滩、舞厅以及餐馆[2]，因此有“纽约州中部的康尼岛”之美誉。[3]在更早之前的几百年中，此湖泊一直被易洛魁族印第安人视为圣湖，更是他们食物与水的来源地。但随着工业化的到来，一切都改变了。这个湖泊变成众多公司的垃圾场，而霍尼韦尔现在的子公司联合化学公司就是垃圾排放者之一。从20世纪中期到后期，据说联合化学“向湖中排放了16.5万吨的汞”。[4]湖中的其他工业污染物还包括“多氯联苯，杀虫剂，杂酚油，铅、钴和镉等重金属，多环芳烃，以及氯苯、苯和甲苯等挥发性有机化合物”。[5]
数十年来，锡拉丘兹市也一直将未处理的污水排入湖中，导致了一系列环境问题。[6]到20世纪40年代，该湖已经不能游泳，而到70年代，在湖中钓鱼也遭到禁止。一位当地女性告诉记者，他们从小就被告知千万别走进湖里，否则皮肤可能受到侵蚀。有的人则回忆说，在20世纪50年代，他的家人开车经过湖边时都会关上车窗，因为湖水的味道太难闻了。[7]这个湖由此成了美国污染最严重的湖泊。[8]
自20世纪70年代起，当地开始推进对奥农达加湖的治理。1994年，在纽约州提起诉讼后，这里被环境保护局列为超级基金污染治理地[9]。[10]2006，经过多年的研究以及与政府官员的广泛讨论，霍尼韦尔同意出资参与该湖的治理。当时机构预计霍尼韦尔大约需出资4.51亿美元，以清除数百万立方码[11]的沉积物，覆盖整理受污染的湖床，以及复原海岸线和湿地。[12]此外，当地政府同意另外投资5亿美元，以处理排污问题。
随着这一工作的开展，湖泊的面貌很快有了明显改善。湖水中的污染物含量直线下降，鱼类重新回到湖中，鸟类也开始在此大量繁殖。[13]纽约州环境保护部门的报告如此写道：“经过多年的研究和修复，奥农达加湖已经达到一个多世纪以来从未有过的洁净程度。”尽管一些环保主义者仍然认为治理远未达标，但到2015年，人们已经可以安心地在湖里游泳，这是一个了不起的里程碑。据当地媒体报道，包括我们健康和安全领导在内的数十人都跳进了水中，以庆祝一个干净湖泊的归来。纽约州立大学环境科学与林业学院前院长小康尼利厄斯·墨菲为这一进展倍感欢欣，他说：“现在的湖泊令人欣喜，令人精神振奋。这真是一项了不起的资产。”[14]奥农达加县的县长琼妮·马奥尼则说：“霍尼韦尔不仅是在履行职责，还做了很多义务之外的工作，这是我们能取得今天如此成果的根源所在。我非常自豪能和它一起参与治理。”[15]
2017年，霍尼韦尔基本完成了湖泊治理的相关工作，仅剩下修建步道以及野生动物栖息地等规模较小的项目。[16]截至2018年本书写作之时，该湖重新变成当地居民游泳、钓鱼、划船和进行其他休闲活动的场所。当地政府甚至在研究是否建造一个新沙滩。国家卫生和环境保护部门也表示，“由于十多年来湖水质量的明显改善，以及湖泊治理工程的完工，奥农达加湖已经具备建设沙滩的真实可行性”。[17]
奥农达加湖的治理修复是我们近年来最值得骄傲的成就之一。如果我们继续把责任推给未来的领导者，那么湖泊就可能会变本加厉脏下去，霍尼韦尔的形象会进一步受损，未来也肯定需要为湖泊治理付出更昂贵的代价。但我们选择坐下来和当地社区进行谈判，因此我们不仅控制了业务风险，也因为做出正确选择而维护了我们的声誉。当时，能拿出4.5亿美元从事污染治理可不是一件轻而易举的事。没有几个人欣赏我们的这一举动，尤其是投资者。但值得庆幸的是我们坚持了下来，而今天的我更为此感到欣慰，因为我知道我们的努力不仅在让这个世界变得更加美好，也给霍尼韦尔的后续领导者创造了更为有利的条件，我们的员工也为此感到自豪。
我想这一切也同样适用于你。如果你的企业长期为遗留问题所笼罩，那你应该考虑一下如何另辟蹊径，充分认识你的业务及其挑战。高级领导者需着力应对企业层级的重大问题，但组织内其他级别的经理人则应该多解决存在于团队、工厂或者区域层面的各种痼疾，例如，过时的销售组织，会给员工或环境造成伤害的旧有生产流程，以及只能催生拙劣设计的低质量工程实践等。无论你的职责是什么，你都应致力于解决那些会拖累未来增长的长期负债问题，即便它可能会给你的短期业绩带来负面影响。你要表现出足够的勇气，展现出应具备的领导气魄。消除遗留问题的困扰，你就能够专注于业务建设，更好地展开竞争，取得胜利，而那些通过积极解决问题而节省下来的资金也可以重新被注入业务。当然并非所有的荣耀都只属于你，你的继任者也会从中受益。你将为企业留下一笔遗产，你本人则会赢得美誉，被视为一名强力的变革型领导者。从我的角度来说，这种感觉好极了。
问题清单
1.在历史遗留问题上，你的前任是否存在敷衍塞责的行为？你公司的现有债务规模到底有多大？
2.你上一次对工厂进行突击检查是什么时候？如果发现问题，别遮遮掩掩，抓紧处理。
3.在做出重大决策时，你是否考虑过如何才能将业务的长期风险降至最低？你是否忽略了某些对业务存在危害的定时炸弹？
4.你们的业务是否与公司使命和愿景中所倡导的崇高理想相符？员工或其他人是否注意到理想与现实之间的矛盾之处？
5.当员工或其他人向你指出业务上的潜在问题时，你会做何反应？你是会进行彻查并进行必要的补救，还是放任自流，转而关注其他优先事项？
6.对于面对的问题，你是更倾向于重拳出击，迅速解决，还是更倾向于不闻不问，顺其自然？
7.你的组织中是否有善于解决遗留问题的合适人选？如果没有，抓紧不拘一格地引进相关人才。
8.在负债及责任方面，你是否会同投资者或其他利益相关者坦诚相对？
9.你是否在持续改进公司的经营，最大限度地为未来的领导者减少负债水平？
10.如果你是一个中层管理者，你是否能对发现的问题做出恰当的反应？或许你比想象中的自己更具做出改变的能力。
[1] 1英里≈1.6公里。
[2] For more on this time, please see Donald H. Thompson, The Golden Age of Onondaga Lake Resorts (Fleischmanns, New York: Purple Mountain Press, 2002).
[3] Rick Moriarty, “When Onondaga Lake Crackled with Dancing and Rides: A Search for Our Lost Resorts,” Syracuse.com, updated March 22, 2019, https://www.syracuse.com/empire/2015/07/a_search_for_the_lost_resorts _of_onondaga_lake.html.
[4] Catie O’Toole, “Onondaga Lake Cleanup Continues; Next Up: Dredging, Capping Contaminated Lake Bottom,” Syracuse.com, updated March 22, 2019, https://www.syracuse.com/news/index.ssf/2012/03/onondaga_lake _cleanup_continue.html.
[5] “Onondaga Lake Superfund Site,” Atlantic States Legal Foundation, accessed October 10, 2019, http://onondagalake.org/Sitedeion/OnondagaLake BottomSediments/docs/Onondagalake_asFS1Aand%201B_ver%203.pdf.
[6] S. W. Efler and R. D. Hennigan, “Onondaga Lake, New York: Legacy of Pollution,”Lake and Reservoir Management 12, no. 1 (1996), DOI: 10.1080/07438149609353992.
[7] Matthew Liptak, “A Bunch of People Just Went Swimming in One of the US’ Most Polluted Lakes for the First Time in 75 Years,”Business Insider, July 23, 2015, https://www.businessinsider.com/r-swimmers-take-dip-in-long-polluted-new-york lake-to-hail-cleanup-2015–7; David Chanatry, “America’s ‘Most Polluted’ Lake Finally Comes Clean,” National Public Radio, July 31, 2012, https://www.npr.org/2012/07/31/157413747/americas-most-polluted -lake-finally-comes-clean.
[8] Liptak, “A Bunch of People”; Chanatry, “America’s Most Polluted.”
[9] 即Superfund Site，是美国环保局根据相关法律所确定的一系列被污染地域。这些地域通常遭受了严重污染，且需要较长时间才能修复。——译者注
[10] “Superfund Site: Onondaga Lake Syracuse, NY,” United States Environmental Protection Agency, accessed October 6, 2019, https://cumulis.epa.gov/super cpad/SiteProfiles/index.cfm?fuseaction=second.cleanup&id=0203382.
[11] 1立方码≈0.76立方米。
[12] William Kates, “Honeywell Agrees on $451 Million Plan to Onondaga Lake in Syracuse,”Post Star, October 12, 2006, https://poststar.com/news /honeywell agrees-on-million-plan-to-onondaga-lake-in-syracuse/article _7213adc9–3965–5d44a8aa-5a8d29b2f700.html; consultation with current and former Honeywell executives.
[13] “Onondaga Lake,”New York State, accessed October 9, 2019, https://www.dec.ny.gov/lands/72771.html#Revitalizing; Liliana Pearson, “Onondaga Lake Sees the Return of Threatened Bird Species,”NCC News, July 28, 2017, https://nccnews.expressions.syr.edu/2017/07/28/onondaga-lake-sees-the -return-of-threatened-bird-species/; “Onondaga Lake Cleanup Progress,” New York Department of Environmental Conservation,October 2017, https://content.govdelivery.com/attachments/NYSDEC/2017/10/23/file_attachments/901196/OL%2BProgress%2BFact%2BSheet%2B10.23.17 %2BFINAL.pdf.
[14] Honeywell promotional video, untitled and unpublished.
[15] Honeywell promotional video, untitled and unpublished.
[16] Glenn Coin, “Onondaga Lake Cleanup, Decades in the Making, Will Be Done This Month,” Syracuse.com, updated January 4, 2019, https://www.syracuse.com/news/index.ssf/2017/11/onondaga_lake_cleanup_decades_in _the_making_will_end_this_fallhtml..
[17] Glenn Coin, “Survey Asks: Would You Swim at an Onondaga Lake Beach?,” Syracuse.com, updated January 15, 2019, https://www.syracuse.com/news /2019/01/survey-asks would-you-swim-at-an-onondaga-lake-beach.html.
第四章聚焦流程
压缩空气是隐藏在霍尼韦尔工厂中的一位无名英雄。在整个生产流程中，包括零部件的移动、清洁、喷涂及组装在内的各种机械性能都必须依靠压缩空气完成。2012年，为了在所有霍尼韦尔工厂落实标准化运营，提升运营水平，我们决定对压缩空气的使用情况进行一次大检查。尽管空气价格便宜，但压缩空气却需要消耗大量的能源，成本不菲。在对26个工厂的压缩空气系统进行排查之后，我们共发现1600多处漏洞。修复这些漏洞（并且不再产生新的漏洞）共为我们节省了80多万美元的能源成本。另外，我们也趁此机会对氮气、氩气和氦气等工业气体的使用情况进行了摸底，结果又额外节省了大约12万美元。
对我们这种规模的企业来说，这都不是什么大钱，但我们还有无数类似的流程改进项目。2005年，我们推出了一个叫作HOS（见第三章）的新型工作组织方式，力求在全公司范围内提升运营水平。HOS是一套用于工厂运营的综合性系统（过去是，现在也是），它可以同时调动管理者和员工，以持续共同改进工作流程。鉴于众多企业的流程改造都难以持久，因此我们设计了HOS，以便推进持续性变革，这样我们就不需要每隔几年就得从头再来。HOS中虽包含了六西格玛及精益生产等广泛流行的流程改进方法，但它的范围更广，不仅可用于解决具体的流程问题，还可以用于处理任何工厂内多种流程间的复杂关系。HOS涉及流程中的所有相关者，并将特定工具置于一种整体性的文化和管理体系。这种整体文化和管理体系决定了一家工厂的总体运行方式，同时也使我们能够在霍尼韦尔实现流程变革的标准化。
HOS既帮助工厂扭转了思维，也为它们提供了行动工具，它们可以检视现有的运营方式并以持续性的方式对其加以改善。如此一来，我们各种大大小小的项目，就都能够在降低成本、库存以及环境影响的同时，使产品质量、客户满意度以及工作安全性得到永久性的提升。运营水平提升了，这些工厂的财务表现也会更加优异。过去在我们位于伊利诺伊州的工厂，一套气体监测设备从生产到交付至客户，共需要42天；实行HOS之后，整个周期缩短为10天，而且整个生产所占用的工厂空间也仅为原来的25%。[1]
除了全公司内生产率的大规模提升，HOS还带来了安全和环境方面的巨大改善（参见第一章的内容）。我们很难量化这套系统给霍尼韦尔带来的整体财务影响，但其影响显然是非常深远的。2012年，《经济学人》中的一篇文章称赞说，霍尼韦尔成为“美国最成功的公司之一”，HOS功不可没。[2]《财富》则认为，霍尼韦尔运营系统带来了“相当可观”的“回报”。[3]
对任何想要同时赢得今天与明天的企业来说，持续的流程改进至关重要。之前我曾经介绍过霍尼韦尔的持续性重组战略。通过持续性的业务重组，我们可以在保持固定成本不变的前提下实现业务增长，而企业的利润以及可用于长期发展的资金也得以持续增加。但除非这种重组涉及基础运营流程的持久性改进，否则它也发挥不了预期的作用。所有业务不过是流程的集合，而且大多数业务的流程都非常低效。作为领导者，你需要相信自己有能力令组织中的所有流程都变得更为有效且高效，进而能够同时完成两件看似互相冲突的事项（例如，在提高交付满意度的同时降低成本）。
通过持续不断的流程改进，公司便可以在具有小公司灵活性的同时兼具大公司的效率。要实现这一目标，企业就必须在增加产出的同时，尽量控制一项最重大的成本——人事支出。专注于流程改进也会让公司提高其他类型的效率。例如，如果装配线的流程得以改进，你就可以降低库存，减少仓储，也无须为了控制仓储而维护那么多IT系统。与此同时，因为工作更能带来成就感，员工的士气大大提升。随着时间的推移，你确实会招募更多员工，但这是因为你的公司比以前更有竞争力，销售规模实现了扩张，而不是因为你的公司缺乏效率。因此，流程改进也说明了另一个问题，那就是初始投资在提供足够的短期股东回报之外，还可以带来更多的后续收益，它让一家公司在取得更佳短期业绩的同时，也更具投资于长期的能力。
[1] “From Bitter to Sweet,”Economist, April 14, 2012, https://www.economist.com /business/2012/04/14/from-bitter-to-sweet.
[2] “From Bitter to Sweet.”
[3] Shawn Tully, “How Dave Cote Got Honeywell’s Groove Back,”Fortune,May 14, 2012, http://fortune.com/2012/05/14/how-dave-cote-got-honeywells-groove back/.273
让一线员工发挥聪明才智
在第一章我就提过，每年的“X”日，我都会独自坐在办公室，就公司及其利益相关者展开无拘无束的思考。我会把想到的东西记录到我的蓝色笔记本上，而HOS便是我的思考结晶之一。2003年，在我执掌霍尼韦尔大约一年之后，我阅读了一份关于全公司员工状况的报告。当时的我非常期望能快点儿找出改善业务的思路，因此非常关注公司员工具体到底在做哪些事情。我注意到，当时我们的11.5万员工中有一半都在从事制造。于是我就想，如果这些员工的工作效率能够得到改进，那么公司的赢利能力就可以获得大幅提升。
我提出的策略是让员工也积极参与工厂的流程改进。自我在工厂做小时工的时候，我就知道，绝大多数的工人都非常有上进心，他们都非常希望能运用自己的智慧帮助企业改进流程。但在传统的制造业环境中，他们缺乏参与其中的正规流程或者渠道。我曾经操作过一台能冲压出小块金属的机器。但这些金属都是干吗用的？离开我的车床后这些东西都去哪里了？我完全不知道。管理者希望我能把活儿干好，可是我既没有得到太多的指导，对工厂业务更无全局性的理解。管理者也不指望我能对工作提出什么深入见解，他们也不会容我对公司的整体经营说三道四。我有时候会就某些流程向管理者提出疑问：“我们为什么要这么做？”但我从来就没有得到回应。管理者在意的只是这些小金属块的冲压速度。结果显而易见，我根本就没有为流程改进做贡献的机会。
在霍尼韦尔，让一线员工参与流程改进，可以让我们同时实现多个目标：我们可以在多个维度消除低效行为，提高绩效。与此同时，员工也可以借此发声，并最大限度地发挥他们的聪明才智。但我也注意到这里存在一个陷阱：任何的流程改进都必须是全公司范围内的整体行动，而不仅仅是将权力下放到个别业务线或者工厂，让它们自行其是。原先霍尼韦尔没有统一的工作方式，也没有工厂运营的官方模板。各地工厂的领导者都自以为他们的工作方式是最好的，结果就是很多工厂的运营非常低效。一些工厂一直在试图改进流程，但收效甚微。这是因为这些改进努力并非是从整体系统的角度出发的，因此也无法得到长期持续的应用。
我们自动化和控制部门的生产主管乔·德萨拉曾经开玩笑说，他的生活充满恐慌，因为一位工厂领导者在周末读了一本书，周一早晨就跑来宣称自己“找到了公司的问题所在”。管理者经常朝三暮四，想到一个新点子就抛弃之前的全部努力。一两年之后，等旧领导者离职，新管理者又开始鼓捣他们的所谓天才创意。“我们一直在折腾，根本没法进步。”德萨拉说。[1]
如果我们能够在所有工厂实施统一的流程改进体系，如果我们能够不再只靠管理者拍脑袋，而是让系统成为千万人的智慧结晶，我们肯定能够推进持续性的改进，并且最终改变整个公司的命运。但我问自己，我们该如何着手设计这样一套系统？
我首先想到的是丰田生产体系（TPS）。这家汽车制造商的传奇体系，通过改进工厂生产流程减少了浪费，提升了效率和效益。[2]多年来，我一直在研究这一体系，而且据我所知，这套体系不仅能改进工厂的运行，还能改变管理者和员工的工作方法，增加两者的日常互动性。当出现问题时，员工会立即向管理者报告，管理者则必须严肃跟进，想方设法找到解决方案。员工有机会参与这些持续改善型的事件，也因此更加了解整个生产流程，反过来，他们也可以提出流程改进的不同或者更优的方法，为企业做出贡献。TPS还非常重视工厂的整洁及有序，而且强调各项工作要尽可能标准化。
我于是考虑与丰田取得联系，看看我们能否前去考察，以学习更多可以应用到霍尼韦尔新运营系统中的经验和知识。那年晚些时候，我安排德萨拉带领我们在制造、采购和物流领域的60位高管，到位于肯塔基州乔治敦市的丰田培训基地参观学习。这趟行程让他们深感触动。正如德萨拉回忆的那样，他发现丰田团队“知道危机来袭时该做什么，没有人会大喊大叫、指指点点，因为每件事都在按流程进行”。工厂干净整洁，各项标识清晰，团队可以通过工作板以及生产线内的质量检查跟踪生产表现。最重要的是，全体员工“都全程参与了这个流程”。这并不是自上而下的控制……相反，我们眼前呈现的是全身心投入的员工和全身心投入的管理层。因为工作实现了标准化，所以人们“知道他们应该做什么，并且有相应的权限”。[3]这些都是我们想带到霍尼韦尔的经验和方法。
[1] Joe DeSarla (manufacturing head of Honeywell’s Automation and Control Solutions business unit), interview with author, November 5, 2018.
[2] “Toyota Production System,”Toyota, accessed October 8, 2019, https://www.toyota global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system /origin_of_the_toyota_production_system.html.
[3] Joe DeSarla, interview with the author, November 5, 2018.
欲速则不达
考察完丰田后，我们的人又进行了数次最佳实践参访，考察了几家热衷于全方位引入丰田TPS的企业。回来之后，我们的人便希望将TPS复制到所有工厂以及工厂的所有职能中，甚至还要将其引入公司职能。我的反应是：“别着急，慢慢来。”丰田在新工厂推行TPS的前提是，员工都是新人，而且在招聘时就已经考虑到他们与TPS的契合度。我们一些工厂的历史超过了80年，很多工人和管理者也都是在岗几十年的老员工。我们不可能直接跑过去对他们说：“从下周一开始，整个工作流程都得变，所以你们也要赶紧换换脑子。”工人和管理层会直接无视TPS，他们会觉得你又在瞎折腾，又在搞一套完全无法持久的“月度项目”。另外，很多工人和管理者也会觉得他们本来已经很忙了。在他们看来，你又搞出一个新项目，这不是给他们增加负担吗？他们干吗要费这个心思？
要想成功推行TPS，我们首先需要跟员工解释清楚，这一体系并非原有工作之外的新负担，而是一种更有成效的工作方法。实际上，该体系将证明霍尼维尔的工作具有决定性与持久性的特征。思维的转换需要时间，我们不能急躁，而是应该以稳妥且持续的方式推行TPS，逐步增进员工（无论是合同雇员，还是小时工）对此的理解，获取他们的支持。唯有如此，我们才能获得成功。如果想让员工按计划接受和运用TPS，我们就必须给予他们适应的时间。
此前各种改进之所以效果不佳，是因为我们没能改变思维方式，没能充分调动员工的积极性。为了改进生产流程的质量，2002年，我们开始在设计和生产部门全面推行六西格玛培训。此前，六西格玛只覆盖了生产部门的一小部分员工和产品，并不涉及工程人员。但我太操之过急，在向员工及管理人员推行时也没注意方式方法，所以大家的心态根本没有任何转变，也根本没把它当一回事。那些推行了六西格玛的工厂并未出现明显的质量改进，因为它们并没有改变员工的工作方法。可以说，在培训规模上我们做到了一英里宽，但在如何使用这些工具的指导方面，我们只做到了一英寸的深度。整个公司的生产质量虽然有所改进，但它离我们当初的预期却非常遥远。
一段时间之后，我就品尝到了操之过急和未能让变革落实到位的苦果。有一次，我去视察我们航空航天部门位于马来西亚的一家工厂，工厂的经理跟我展示各种图表并自豪地对我说，他们的可生产性（零件的一次性生产合格率）已经从72%提升到85%。这确实是一种进步，但我还是纳闷，推行六西格玛有6年了，我们为什么还是没有做到99%以上的合格率呢？深入调查之后我才得知，这块业务的部分产品设计不良，但该部门非但没有改进设计，还将这批设计不良的产品的生产转移到了马来西亚的新工厂。换句话说，他们宁可选择在一家低成本工厂生产不良产品，也不愿意改进产品设计。这也太不“六西格玛”了。
回去之后，我们开始以更为严谨的态度实行六西格玛原则。航空航天部门的领导者以可量化、可追踪的可生产性指标跟进所有新产品的设计。工程师对此表示抗议，声称这样会降低他们的设计进度，但我们坚持要求他们同时做两件看似相互冲突的事情：交付的设计既要具备可生产性，也必须按时完成。我们的领导者还派专人对上千个现有产品的设计进行了改造，使其更具可生产性。我们称此为登陆日计划，后来改称为诺曼底计划。通过改造现有产品，提升新产品，我们一边排干了原有的积水，一边又杜绝了新水的流入。这就是我们解决所有问题都必须做到的标本兼治。通过这种方法，我们最终成功推行六西格玛，并获得了巨大回报。
分阶段推进
为了避免在推行TPS时出现类似的问题，我们改变了思路，采取了分阶段实施的策略。如此一来，我们就可以不断总结经验，持续优化我们的体系。我们在10家工厂开展了试点，在半年内，我们持续跟踪这些工厂在安全、质量、交付、成本以及库存方面的改善状况。之后我们会对其中的有效策略进行分析和总结，然后对TPS的实行方式加以改进。例如，我们发现工厂经理的角色非常关键，一个好的工厂经理必须能理解变革的重要性，真正拥抱变革。于是我们在具体实施TPS前便会将工厂经理列入我们的考察项，然后将改进过的策略应用于另外5家工厂。在对新的实施情况加以观察和总结后，我们再通对TPS进行微调（例如，向工厂派驻受过培训的专职TPS专家），然后在另外两家工厂中展开测试。
随着实施方案的全面完善，我们开始在250家工厂中的30多家推行新版TPS。为了确保这套体系得到全面落实，我们不惜重金加大在人力、物力等方面的投入，并且根据实际需要对工厂管理层进行了调整。这套新方案的80%源于TPS，剩余的工具和流程部分源于我们对其他公司的借鉴，部分来自我们自己的创新。这套新体系显然离不开丰田公司的贡献，但我们还是将其命名为HOS，因为我们希望员工能够真正把它当成一种运营系统，能够明白这是霍尼韦尔要坚持不懈推行到底的事情。HOS绝非一时之宠，相反，它是我们经营公司的根本方略。
首轮的推进花费了大约三年时间，之后我们要求各业务部门确定下一批可以实施HOS的工厂。在有序推进的同时，我们也开始将HOS纳入我们的并购战略（参见第八章）。当我们在推进新收购企业同现有公司的整合时，我们要求被收购方的生产设施也必须具备HOS的思考方式和行动能力。唯有如此，我们才能实现巨大的成本协同效益。此外，我们还规定，除非达到同等的HOS实施水平，否则霍尼韦尔的领导者不得实施多个工厂的重组和合并。像HOS这样的系统能够让你发现工厂中的隐藏流程——那些为应对糟糕的表面流程而通过日积月累形成的所有变通措施。根据我们的观察，如果能发现并处置好这些“隐形工厂”，你就可以更为有效地开展重组或整合。例如，我们在气体检测方面的收购就从HOS中获益良多。我们极大地改善了亏损业务，在获得了高额利润的同时也改进了产品质量和交付。
尽管我们行事谨慎，但是落实HOS也并非一帆风顺。特别是在实施初期，工厂管理者及其团队时常会抵制HOS的施行，拒绝变化。在个别情况下，为了HOS能够真正落地生根，我们不得不让这些领导者卷铺盖走人。随着工厂抵触情绪的大大减弱，HOS的实施也变得更为顺畅。
在全公司范围内推行HOS的过程中，我们也把HOS在一家工厂的全面落地时间从3年缩短到了18个月。在早期的推行过程中，工厂的效率和生产率提升可谓立竿见影。2006年，在实行了HOS之后，我们意大利阿泰萨工厂的产品缺陷率下降了80%，客户准时交付率提升了7%。其他工厂管理者闻讯后，纷纷要求跟进实施HOS。[1]与此同时，我们制造业务的领导者也负责任地向各个工厂发出警示：变革即将到来，请现在就做好准备。
阻力的另一大源头是我们的财务组织。在开始试点HOS大约半年后，我们的首席财务官告诉我，在他看来，HOS是对时间和金钱的巨大浪费，它根本不会给我们带来任何好处。我本来可以直接叫他闭嘴，但我没有这么做。本着自我怀疑的一贯精神，我请他对这一项目进行详尽分析，厘清它的成本和收益，然后再来告诉我结论。在和团队对HOS进行了三个月的调研后，他改变了自己的看法。整个项目非常可行，他也将全力予以支持。这是一场重大的胜利。一个本可能全力反对HOS并阻碍其执行的部门，如今完全变成HOS的信徒和支持者。不仅如此，宝贵的肯定也让我更加坚信自己的选择。在第一章中我就强调过鼓励不同意见的重要性，这个故事就是最好的例证之一。
[1] “Honeywell Performance,”Annual Report (2006): 10.
流程变革创造收益
总之，我们花了整整10年的时间在全公司贯彻实施HOS。得益于HOS的赋能，多数工厂的员工都能够为流程改进贡献成百上千个想法。成本下降了15%~20%，而安全、库存、交付和质量都有类似比重的改善。以前的工厂非常拥挤，如今我们人数减少了，但产出却提升了，而且工厂面积也下降了20%~30%，这都是因为HOS让工作流程更具效率和成效。由于HOS能够推动持续的流程改进，我们的收益也在随着时间的推移而不断增长。假设一家实行HOS的工厂每年可将生产效率提升3%，原先未实行HOS时每年只能提升1%，那么在复利的作用下，这家工厂会在10年后出现爆炸性的业绩增长。HOS不仅把我们的业绩带入一个新高度，同时也提升了我们的变革速度。
HOS也提高了工厂员工的参与度，很多通常抵制此类举措的工会或工厂也变得非常积极。能够有机会参与企业的持续改进，所提问题也能迅速得到管理层的回复，这些都让员工感到欣喜。每天早晨他们都可以提出自己关心的问题，之后相关信息便会在后续日常会议中得到沟通和传递。公司会指定专人解决相关问题，并且会在第二天给出答复（关于一项改进或持续改进活动的详细落实路径，参见下图）。
尽管提升流程效率经常会导致企业减少用工需求，但我们的员工并不认为这是一种威胁。我们逐步转变为一家更好的企业，这意味着我们在发展。因此，我们通常可以为那些被淘汰的员工提供新的岗位，而且生产率的提升意味着我们可以进一步提高员工的薪资待遇。大多数人都不喜欢低效和无成效的工作，他们希望每天都能在回家后和家人分享自己在工作上的喜悦。得益于HOS，员工有机会更为全身心地投入工作，拥有更好的团队合作，员工的留存率和士气也因此大大提升。
一项持续改进活动的流程
德萨拉记得，有一次在视察霍尼韦尔工厂时，一群小时工就流程改善问题向他做汇报。一名员工站在白板前讲解一张复杂的生产流程图，他说，新的生产流程更为高效，用工人数也因此减少了两个人。德萨拉觉得这太不可思议了。“一般你见不到这样的场面。一个小时工竟然如此激情澎湃地跟我说我们正走在正确的轨道上。”而且德萨拉指出，这已经不是某个地方的特殊情况。“东欧、中国、印度、英国和西欧，全世界的霍尼韦尔工厂都沸腾了。凡是应用HOS的地方，都能看到激情被点燃的盛况。大家因为能够参与其中而感到无比兴奋。”[1]
在流程变革上，我们的口号是“行稳致远”。改进举措进行得太过激进，激情也往往会影响人的判断力，因此，变革虽可能取得成效，但通常无法持久，所以你必须尽量稳住自己前进的步伐。要想在霍尼韦尔慢慢变革可并不容易，因为分析师和投资者会有意见，他们关心的是如果我们实施HOS，每年的利润会增长多少。从短期的角度看，他们相当不满意，因为我老实地告诉他们我也不知道问题的答案。我还告诉他们，虽然从长期看，HOS会逐渐带来正面效应，但一开始时它不太可能给业绩带来太多明显影响。但从长期的角度来看，因为我们的利润率取得了真实的增长，他们也自然倍感欣慰。
[1] Joe DeSarla, interview with the author, November 5, 2018.
改进业务职能
并非只有生产线需要流程改进，你也可以利用流程改进提升公司后台或行政职能。2004年，我第一次有了把类似HOS的东西应用到职能部门的想法。你肯定猜到了，这也是我在蓝色笔记本上的思考。当我在财务报表上看到“销售、一般及行政支出”（包括IT、法务、财务以及人力资源等职能）那一行时，我就想，我们在这些方面的改进似乎并不多。在这些方面我们并没有感受到提升效率的迫切性。我在接任首席执行官时，华尔街就在夸我们的行政费用控制得好。我们的财务、IT、法务以及人力资源等职能部门也自认为非常精简，甚至还面临资源投入不足的状况。事实是否如此？
我为这些职能部门确定了一个财务目标，要求它们将支出在销售额中的占比减少50%。众所周知，我的原则是必须同时做两件相互冲突的事情，因此我也要求它们在缩减成本的同时必须提升服务品质。不过我没有强制这些部门瘦身，相反，我告诉这些部门，它们的预算将永远保持不变。我对它们说，我们公司的规模在扩张，对职能部门的要求也不同以往，但即便如此，我也希望它们能进一步提升服务质量。
为了实现这一看似不可能的目标，我们要求职能部门强化工作流程，落实各项服务指标（通常以对内部客户的匿名调查为依据），以确保在降低成本的同时，也能为内部客户提供更优质的服务。我们将这一举措称为职能转型。按照要求，职能领导者和业务部门领导者一样，每年都必须提交5年战略规划。业务部门的领导者会参与对职能部门的战略评审，就职能部门的服务表现发表意见，并指出需要改进的不足之处。以我的经验来看，企业员工通常可以就业务管理者的表现发表评论，但业务负责人却很少有渠道让职能部门了解他们的服务成效。这种情况必须改变。我希望我们的职能部门致力于提供优质的客户服务，认识到是业务部门的收入养活了霍尼韦尔的所有人。我们告诉公司的职能领导者，他们不能再只满足于把分内的事情做完，他们必须更具效率和成效。
改善职能部门的4个步骤
1.为每项业务职能创建财务目标。
2.要求职能部门在组织壮大时也要维持成本甚至降低成本，同时还要提升服务质量。
3.要求职能部门制定兼顾双目标的年度战略规划。
4.设立服务考核指标和目标，并通过调查确认服务品质是否得到改进。
一些职能领导者质疑我确定的财务目标。我们的IT部门开展了一项研究，就四大职能部门的运行情况和同类公司进行了对比，结果发现，我们并没有自己想的那么精益。从平均值看，我们职能部门的支出占销售额的比重是当时世界级企业的两倍。财务团队仍然不相信这一结论，于是他们又开展了一项独立研究，但结论大同小异。领导者们终于被说服，职能部门拉开了流程改革的大幕。IT部门通过整合服务器，改进采购流程，采用新技术等提升了效率和成效。人力资源部门在内部开展了全面调研，结果发现他们雇用了太多的一般性人才。通过开展角色调整、合并和自动化部分活动，他们在大幅降低成本的同时，实现了服务质量的大幅提升。法务团队对现有诉讼开展了预防性分析，他们通过大量改革减少了公司的诉讼数量。
随着时间的推移，职能部门逐渐养成持续改进的思维模式。人力资源和财务部门开展了一场内部服务改进竞赛。有一年，人力资源团队在竞赛中取得领先，他们便在财务团队正对面的窗户上贴了一张大海报。但财务团队的服务质量总体水平仍技高一筹，他们也针锋相对地贴出宣传海报，有力地展示了自己的闪光点。
职能转变行动取得了显著成效。仅2004—2006年，这项行动就为我们节省了1.7亿美元。[1]在接下来的10年里，霍尼韦尔的规模翻了一番，但我们职能部门的预算却减少了约10亿美元（绝对金额下降了30%，占销售额的比重下降了44%）或每股减少了一美元。与此同时，服务质量也得到了改善。我们现在走上了一条精益经营的道路，我们的业绩得到了改善，投资者也因此获得了真实的回报。
[1] “Honeywell Performance,” 17.
深入研究流程
如果你打算改进组织运营，请一定要谨慎行事。你要把重心放在改变潜在思维模式和企业文化上。唯有如此，流程变革才可能具有持久的影响力。推进流程改进一定要注意方式方法，否则你不仅仅是浪费了资源，没能推动组织进步，而且极有可能开倒车。糟糕的流程改进极具破坏性。如果变革未能带来进步，员工会变得比以往更无斗志，更无兴趣，更加幻灭，更无所事事。客户也会非常痛苦，因为他们得应对更无效率的流程。等到客户因此出现流失，企业业绩也会跟着下滑。与此同时，这些公司会发现，因为没能持之以恒，几年过后它们要再度实施流程变革。这样的失败不仅耗费金钱，而且更让员工相信，所谓的流程变革，不过是管理层心血来潮而生出的幻觉。
所以不要仿效一般企业的做法，而应该先深入研究各个细节，然后再找出最适合自己的方式方法。心急吃不了热豆腐，要先对你准备实行的重大变革方案进行试点，然后再加以完善。要树立成功的典型，这样组织中的其他人就会更加主动地拥抱变革。此外，要注重资源投入。为了推行HOS，我们在全公司设置了数十个专职岗位，并且为每家工厂的领导团队配备了一名HOS专员。这是一项非常重要的举措，因为它不仅是在向员工展示我们在HOS推行上的必胜决心，也是在给工厂的管理者赋能，增强他们的变革信心。老话说得好，一分耕耘，一分收获。既然想要取得全面的成果，我们就必须在人员和资金上给予充分的投入。
在确立了强有力的实施方案之后，接下来应密切关注的是流程改进的推进过程。永远不要以为变革是理所当然之事。工厂无疑会把自己的变革进程吹得天花乱坠，但真实业绩情况如何？变革是否如工厂领导者预期的那样深入彻底？变革是否具有持久性？熵是宇宙的终极规则，也毫无疑问适用于企业。随着时间的流逝，所有的组织系统都会走向混沌。除非不懈追求改变，否则你的努力终将化为泡影。
为了衡量HOS在各个工厂的推进情况，我们设置了相关指标。指标能让我们确认是否真正发生了变革，也能让我们了解工厂对变革的坚持力度。我们将HOS实施分为不同的水平，并依据工厂的改进成绩给他们颁发金、银、铜等不同级别的认证。这种方法既可以让工厂跟踪改革进展，也让它们有了持续前进的动力。因为我们会对工厂上报的业绩进行审核，因此当一家工厂到达某一水平时，我们就知道它已经发生真正的变革。
我们的认证还能够阻止工厂倒退。我们总是告诉工厂的管理者和员工，要把达到铜级认证当成HOS变革的开始，而非结束。即便如此，很多工厂领导者在达到铜级时也出现了自满情绪。我们针对此问题确立了新的规则：如果工厂出现懈怠苗头，我们就会取消其铜级认证，这就引发了大家的警醒。类似地，我们还对各工厂HOS的落实情况进行排名，并且在内部公示前十名和后十名。这种策略让员工产生了紧迫感，因而提升了整个组织的业绩表现。事实上，我觉得这是一个推进变革的万能策略，它能够加速我们在质量、交付及其他方面的改进。
HOS概览——实施框架（持续推进）
结构化部署方法
阶段1：准备，领导做好踏上征程持续前行的准备
阶段2：基线分析和机会排序，创建行动部署
阶段3：执行变革，创造未来状态组织
阶段4：实施未来状态以实现目标结果
阶段5：现场运营系统管理，推动持续变革文化
铜：将变革从工厂扩展至职能部门，覆盖全体员工
银：充分利用运营系统并对其不断改进
金：将所有最佳实践、流程聚于一点，实现比竞争对手更快的增长
注：HOS的分级式实施框架，成形于［2016］年。
要同时引入变革并持续推动变革，领导力就变得至关重要。你需要让公司所有人知道你在严肃对待此事。在推行HOS期间，我会抓住所有机会向员工介绍这件事的重要性。为了确保执行，保证结果，我会定期召开会议——当年六西格玛的交付效果之所以不尽如人意，就是因为我没能做到这一点。要是有的工厂表现不佳，我会给它们的领导者发短信——据德萨拉回忆，对收到短信的人来说，这并不是“一段有趣的经历”。流程改进所占用的时间和资源会远超你最初的预想。在实施一项新变革举措的时候，人们不免产生各种忧虑，虽然改变这种状况需要时间，但为此付出的努力都将获得回报。
变革管理检查表
无论追求何种变革改进，请务必做到如下几点。
·理解思维模式和文化的重要性。思维模式不变革，经营也不会变革。特别是要让人们摆脱“我自己还有活儿，怎么还要干这个”的心态。
·在全面实施变革前，进行试点、测试。
·完善实施方案。稳步推进，确保变革的持续性，但也要以迅速行动制造声势，获取尽可能多的利益。
·为实施变革选择合适的领导者。正如一位首席执行官说过的，“有时候改变管理的最好方法就是改变管理层”。
·充分投入人力和财力。所有的变革都需要组织的支持。
·通过建立汇报体系、个人评估以及实地考察等方式，让更多的人了解各项变革举措。
·让员工参加关于变革的培训项目，你也要参加。如果你不参加，你下面的领导者也会找到不参加的理由。
·要怀着证伪而非证实的心态，确保变革举措能真正见到成效。
·以真实可评估的指标确认变革成效。
·坚持不懈地推进变革。一项举措见效，并不能证明变革已经深入组织的肌理。
流程变革，人人有责
20世纪80年代，我在位于马萨诸塞州林恩的通用电气生产和工程部门担任首席财务官。当时，我经常把一群培训生召集起来，然后将某项重要任务分配给他们（这些培训生都是刚毕业没几年的年轻人，来自各个职能部门）。有一年，一些工程师告诉我，现在某些产品的设计更改简直慢得要命，甚至需要7个月的时间。我向工程部门的主管请教我们的设计更改流程，他们对我说：“对于流程，我们已经检查了50次，没有比这更快的办法了。”我不以为然，于是便让我们的培训生做调研，并且请了一位工程主管担任高级顾问。我让培训生找出50项设计更改请求，然后让他们逐步追溯这些更改的处理和实施过程：到底发生了什么？我们怎么才能做得更好？
经过一番深入研究，他们发现根本没人严格遵循设计更改流程。我们确实花了7个月修改产品设计，但其中有3个月都花在了设计影印和相关团队成员之间的邮包来往上。如果你年纪足够大，你应该记得在电子邮件和其他数字技术出现之前，行政流程的速度到底有多慢。在我们的这个故事里，所有的设计影印都集中在一个部门进行。该部门需要先把上百份副本都处理完毕后才能一一投递，而在此之前所有相关方能做的事情只有等待。
培训生建议进行两方面的流程变革。工程师不应该把设计方案送去大批量影印，而应该尽快为关键决策者准备两份副本，这样整个流程中的其他步骤就可以继续推进。同样，与其将设计方案交给龟速一般的内部邮递系统，还不如把两份副本直接交到关键决策者手中。
仅这两项简单变化就把设计更改流程缩短了3个月，我们的工程师简直不敢相信自己的眼睛。他们以为自己对流程了如指掌，但实际上并非如此。他们一直都在孤立地思考整个流程中的每一个核心步骤，并且致力于研究如何才能让每一步更有效率，但他们却没有从整体上进行思考。整个流程上不只有各个核心步骤，还有它们之间的连接，以及外部参与者（邮件系统和影印服务）。效率低下的很大一部分原因恰恰就在这些连接点上。
我讲这个故事的目的主要有两个。其一，团队无论大小都需要进行流程变革，这不仅仅是公司层面的事情，任何运营者都可以通过流程改进提升短期和长期表现。如果你没有开发一套完整运营系统的预算，也可以先列出工作的主要流程，然后让员工持续不断地对这些流程进行检视和调整。大多数流程都有跨职能的特征，因此你要确保自己能从头到尾理解整个流程。通过简单的指标可以确认流程是否真正发生了变革。假设你现在想改造一个由4个人组成的工资管理部门。如果在流程改进后，你仍然需要这4个人处理同等数量的事务，而组织或公司的其他人没有看到任何额外的收益，那么即便整个流程的某些方面确实略有改进，整个流程改进也并不能算取得了成功。
流程图总是对流程分析大有裨益。如果你只是一个小团队的头目，你根本不必花钱请高级顾问帮你画流程图。我在通用电气做审计师时，为了搞清楚审计对象的运营，经常会自己画一些非正式的流程图。我会从整个流程中的第一个人入手，问他们做了什么以及谁负责工作的下一步。我在笔记本上记下相关资料，然后转向下一个人，直到我勾画完整个流程的每一步。在整个过程中，我会让受访者告诉我，如果在他们的那一步出现问题，我们该怎么办。通常他们会告诉我应对策略，而我就会把它们作为“例外”步骤，添加到流程图中（顺便说一下，这是所谓“隐形工厂”的另外一个鲜活例子）。通过这种方法，我发现了很多团队可以避免的低效问题。请注意，当时的我可没有受过任何关于流程改进方面的培训，我也不需要任何培训，这件事根本没那么复杂。[1]
找到并修复“隐形工厂”
1.从头到尾一步一步地描绘出你的现有流程。
2.标示出应对问题的常见变通措施。
3.优化流程并将最终用户包含进来。
4.确认新流程更具效率，对终端用户更具价值。
说出来有点儿难以置信，许多公司并没有完全理解它们流程的运作方式。如果你把每一步都画出来，就会发现，其实你们那儿有一个长期运转的“隐形工厂”，只是领导者和经理没有注意而已。优化这些流程和步骤可以提升你的短期及长期表现。和在职能转变过程中的操作一样，一定要确保最终用户参与进来。人们很容易犯言行不一的毛病，他们口头上要降低流程成本，但实际做法却伤害了流程的目标交付价值。真正的流程改进必须同时完成两件看起来相互冲突的事情：它必须使流程更有效率，也必须使它更具效果。只有这样，它们才能向终端用户交付更多的价值（无论这些终端用户是付费客户，还是内部客户）。我们执行HOS标准的工厂不仅要降低运营成本，而且必须生产速度更快、产品质量更高，如此我们才能实现更好的客户交付。
在此过程中，请记住下面这张图。尽管这不是一张新图，但它仍是一项非常具有指导意义的提醒。这张图展示了真实流程、你以为的流程以及理想流程的区别，而这种区别正是所谓的“隐形工厂”。
[1] 除了画流程图，你还可以通过对某些事件进行流程跟踪，看看它们到底发生了什么事情。记住在每一步都要问一下，如果这一部分没有按预期进行，结果会怎样。你会发现很多错误报告，而这些错误所展示的正是流程无法如预期运行而导致的结果。
平凡却神奇
我讲那个故事的第二个目的，是强调流程变革具有一种平凡而神奇的特质。设计流程的改进其实并不能给通用电气带来实质性的季度业绩提升，省下的那些钱充其量比我们在霍尼韦尔浪费的压缩空气多一点点。但变革并不一定需要惊天动地，关键在于形成一种长期持续推进各类变革的习惯。很多领导者企图以某种一劳永逸的方式实现对企业的颠覆式革新，但流程改进却从来不会如此轰轰烈烈。那些关于思维和业务规范的改变往往会持续数月甚至数年，其收益也只能在日积月累中显现（但别忘了，从长期来看，3%的年复合生产增长率和1%有着天壤之别）。流程改进也意味着作为领导者的你要出让部分权威，将权力下放给那些处在变革最前沿的人，如此他们才可以干成实事，日拱一卒，水滴石穿。他们的各类洞察、判断以及决策，加上时间的历练，推动着组织不断向前。
流程改进的真正魔力在于，它能够推动组织进化并始终保持灵活性。人们总是把查尔斯·达尔文和“适者生存”这句箴言联系在一起。在我看来，达尔文的核心观点其实是最灵活者生存。在整个地球生命历史中，很多物种都曾经非常适应或适合某些特定环境，但当环境发生变化时，这些物种因无法适应而走向灭绝。这都是因为它们缺乏足够的灵活性。在全公司推行HOS期间，我们要求整个组织，从车间小时工到工厂经理，直至每个职能部门和业务部门的领导者，都必须更具备灵活性。因为只有如此，我们才能够适应不断变化的业务环境，赢得竞争。
激进变革听上去很美，但实际上并非创造强劲短期及长期表现的最佳路径。激进变革意味着高风险，因为谁也不能确定明天会怎样，而且激进变革还能朝着意想不到的方向发展。一个善于持续进化的组织通常无须冒此风险，因为它们从来没有停止改变。假设你所在的市场正在发生剧烈变化（如一年的变动超过4%），如果你不跟上节奏甚或先行一步，那么变化的需求并不会消失，只会不断积累。十多年下来，你会发现自己被市场远远抛在后面。这时候为了追赶对手，你不得不开始推行激进变革，随之而来的则是各种风险和混乱。有时候我们确实需要一场革命，这需要根据业务或组织的实际情况进行具体分析判断，但更好的做法是跟上变化甚至引领变革，将你的组织打造为一个持续进化并具备这种能力的企业。
我接手霍尼韦尔的时候，不少人认为过不了多久这家公司就会关门大吉。但通过推行HOS、流程变革以及文化转型，我们持续改进了运营并增强了持续变革能力，公司也因此更加枝繁叶茂。以渐进和持续的方式改进流程融入了霍尼韦尔的文化，成了公司一切经营的指导思想。如果你朝着这方面努力，它也可以成为你的公司文化的一部分。
问题清单
1.你的团队或组织中的各项流程是否如预期般高效？你完全理解它们吗？除了核心步骤，别忽视各步骤之间的连接。如果员工的投入程度不尽如人意，想想这是不是低效程序的问题。
2.有一套持续改进流程的体系吗？效果如何？你是否会向基层员工放权，让他们参与效率提升工作？
3.除了核心业务，你是否在想方设法提升后台和行政职能的效率？这些职能的工作效率和成效到底如何？
4.变革举措是否在组织中“持续”发挥作用？如果没有，原因是什么？
5.在流程改进方面你投入了多少精力？你平常是参与其中，还是不闻不问？你是否在改革公司，使其兼具大公司的效率和小公司的速度？
6.在制订流程改进方案时，你是否也考虑了长期持续改进的重要性？你是否亲自验证了它的效果？
7.你的团队或组织是善于持续进化，还是过于拘泥现状？
8.你是否会考虑使用业绩前十或后十排名这种方式激励竞争？
9.你是否为流程改进提供了足够的资源支持？记住，所有变革都离不开组织的支持。
第五章打造高绩效文化
为了尽快熟悉霍尼韦尔及其文化，在接任首席执行官后的数个月内，我访问了全球各地的多家工厂，举行了多次公开见面活动。有一次在亚利桑那州凤凰城我们航空航天工厂举行的对话活动上，一位女士站起身来，向我提出了一个貌似非常古怪的问题。
“德威，”她说，“你是蓝的还是红的？”
“什么？”我问道。我刚刚从肯塔基州搬到纽约附近，在我原来住的地方，红和蓝分别代表的是路易斯维尔大学和肯塔基大学，这两家的竞赛对决在当地可是个大事。
“你是蓝的还是红的？”她又问了一遍，“是联合信号的人还是霍尼韦尔的人？”
天哪，我明白了，原来她指的是这个。
在21世纪初，霍尼韦尔的问题不在于有什么样的公司文化，而是根本没有公司文化。联合信号是一家专注于航空航天、化学以及汽车产品的工业企业，它在1999年将霍尼韦尔收于麾下。合并后的公司沿用了霍尼韦尔这个名称，公司总部则设在联合信号。2000年，“新”霍尼韦尔收购了第三家企业——火灾报警和安全系统制造商皮特威。老霍尼韦尔的员工认为自己专注的是技术和所谓的“客户喜悦度”。这当然非常讽刺，因为他们的表现实在是太糟糕了，根本没能让客户满意，更无法让他们“喜悦”。联合信号员工则保持着一种独立但同样功能失调的文化，那就是不惜一切地在季度业绩上做文章。我曾经开玩笑说，季度末的时候联合信号的员工会跑到老板的办公室跟老板说：“如果允许牺牲客户，我们就能完成季度业绩。”老板说：“这还用问吗？完成业绩！”根据合并前两家公司的品牌标识颜色，霍尼韦尔的老员工是红军，联合信号的老员工则是蓝军。老皮特威的员工则没有参与这场颜色大战，他们觉得公司里的其他人充满了“大公司”心态，因此他们一如从前，从不过问其他闲事。
这种割裂给我们的业务带来了巨大损失。马克·詹姆斯是霍尼韦尔人力资源、安全和传播高级副总裁，2000年刚加入公司时，他是我们航空航天部门的人力资源总监。他回忆说，当时的公司已陷入“完全混乱”，“所有人各行其是”，没有一套标准的操作方法。“往好里说，整个公司就像是刚刚招进来一帮互相不认识的人。每个人都只顾自己，这就是我的感觉。没有人给予我指引，也没有人审核我的工作，更没有人监督业务。”[1]难怪这样的公司留不住顶级人才。年轻的管理者来的时候就知道我们的企业文化混乱无序，大家都在互相拆台。逆来顺受几年后，这些获得了相当宝贵经验的年轻人就会另谋高就。
我成为首席执行官后，结束颜色之争、建立统一的公司文化便成了我的首要任务之一。一些高管对此感到疑惑，我们还有很多其他战略问题要解决，何苦现在就关注企业文化问题？在他们看来，公司的当务之急是通过短期举措鼓舞员工士气。我说这不可能。如果员工士气算个问题，那么解决它的最好办法，就是建立一家制胜的高绩效公司。而要实现这一目标的前提就是创建一种高绩效的制胜文化。我们可以制定各种各样的战略决策，但如果公司里没有人执行这些决策，一切都是空谈。
一个组织想要有极致的表现，就必须具备强大的文化。强大的文化可以为人们带来不断向上的内在驱动力，让人们从言到行都遵从各项政策和程序的指引。如果你的目标是在确保长期增长的同时实现良好的短期业绩，那么文化建设就成了一切工作的重中之重。除非能将所有人都调动起来，否则组织几乎没有可能同时实现这两大目标，它要么只能完成短期业绩，要么则可能为了长期利益牺牲短期利益。
怀疑者可能会问，创建一种理想的企业文化，在今天还有什么稀奇的吗？我承认这不是什么具有革命意义的事情。对企业文化关键因素的确定也不像科学那样复杂。我们将公司文化定义为12个关键行为准则，包括聚焦客户和增长、结果导向、促进团队合作、明智地冒险、拥有自我认知以及具备全球思维等。过去我一直告诫我的团队，这些关键行为准则并无多少革命性。不会有哈佛的人跑到我们的总部惊呼：“你们是怎么想到这些的？”问题的关键在于行动。多年来霍尼韦尔一直要求所有员工践行这些行为准则（还有我们确定的5项关键战略举措），并且我们一直在坚持不懈地落实这些准则。公司的业绩表现会起伏，我们的文化也会适时发生变化。如果想兼顾短期和长期增长，你就必须坚持不懈地两手抓。不要只对公司文化夸夸其谈，重要的是以一种永不停歇的精神践行文化。
[1] Mark James, senior vice president of Human Resources, Security, and Communications at Honeywell, interview with the author, March 18, 2018.
详细定义公司文化
显而易见，你应该先确定自己的公司需要什么样的文化，然后再开始文化建设工作。早在通用电气工作期间我就理解了文化的重要性，并且对高绩效文化的构成有了相当清晰的认知。来到霍尼韦尔的第二个月，我就提出了霍尼韦尔应当聚焦的5项关键战略举措：增长，生产力，现金，人才，以及经营赋能器（例如，六西格玛和后来的HOS）。我还提出了定义我们公司文化的10个行为准则，然后和团队进行了一整天的会议讨论。最后在修订最初方案的基础上，我们又增加了2个，最终确定了12个定义公司文化的关键行为准则。有些人开玩笑说，上帝只需要十诫，但要想结束颜色大战，让一个大型组织变成业绩机器，你得再加两条。
5项关键战略举措
1.增长：客户服务、全球化和技术。
2.生产力：与增长齐头并进。
3.现金：改善运营资本，获得高质量收益。
4.人才：留住最优秀的人才，以正确的方式组织和激励。
5.经营赋能器：六西格玛、HOS、职能转变。
12个关键行为准则
1.聚焦客户和增长：为客户提供优质服务，积极寻求增长。
2.有效领导：像领导者一样思考，成为榜样。
3.结果导向：始终履行承诺。
4.成就他人：鼓励同事、下属或经理走向卓越。
5.拥护变革：推动运营的持续改进。
6.促进团队合作和多样性：从整个团队的角度定义成功。
7.具备全球思维：从所有相关角度看待业务，从集成价值链角度看待世界。
8.明智地冒险：为了获得更好的回报，我们必须承担更大的风险，但也必须更明智地冒险。
9.拥有自我认知：理解你的行为以及它如何影响周围的人。
10.有效沟通：及时、简洁、周到地向他人提供信息。
11.整体思考：依据现有数据，通过直觉、经验和判断等，做出超越基本认知范围的更全面的决定。
12.成为技术或职能专家：具备专业领域能力并能够做出成绩。
我们不仅列出了12个准则，还将它们具体化。促进团队合作当然值得提倡，但正如我经常见到的，人们有时也把团队合作当成压制异议的借口，结果导致整个组织陷入致命的群体思维。所以在定义团队合作这个准则时，我们强调的是：人人都有畅所欲言的权利；团队领导者必须给所有人施展才能的机会；达成共识不是目标，最终还是要由领导者对决策负责；此外，团队领导者也必须对其决策原因给出充分解释。很多时候员工以为领导者倾听意见就代表他们必须采纳这些意见，事实并非如此。团队领导者要倾听和理解你，但并不见得一定要听你的。当遇到这种情况时，员工需要明白，即便意见最终没有被采纳，对观点的表达也是一件有意义的事情，而领导者则需要把决策及背后逻辑向员工解释清楚。最后，即便团队成员仍有不同意见，他们也应当支持和执行决策。这样的动态交流过程，才是我们想要见到的团队合作。
再以具备学习心态这一行为准则为例。如果人们想要进步，他们就必须不断地学习。这意味着要阅读，同他人交流，认真倾听，及时了解市场和客户动态。这也意味着要具备自我认知。我们希望每个人都能更好地了解自己的优势和劣势，明白每个人都有需要解决的问题。我们的领导尤其要注意自己会如何影响他人，只有这样他们才能强化自身的薄弱环节。举个例子，我知道自己比较固执，有时候甚至过于武断，这就是我的个性。但为了做一个更好的领导者，我必须节制自己这种个性。其他人同样需要发现自己的弱点并加以改正。如果霍尼韦尔内部的所有或大部分人都能做到这一点，我们的组织就会变得更加强大，更具成效。[1]
在我和团队就这12个行为准则及其精确定义达成共识后，我们便将公司文化命名为“一个霍尼韦尔”。这不是一个特别新颖的名字，但对我们来说它非常贴切。过去我们的几家公司内斗不休，但从现在开始我们将团结如一。“一个霍尼韦尔”的企业文化将成为提升团队合作、推动公司蓬勃发展的黏合剂。为了进一步加强这种团结感，我们将“一个霍尼韦尔”的理念进一步落实到一个人人都能追求的目标上：一心一意为客户服务。我们需要确立一个能够把大家团结在一起的共同目标。我们不再在一些细枝末节上浪费唇舌，因为“一个霍尼韦尔”的文化让我们将全部精力放在客户服务这个核心上。与此同时，我们的事业也在这一过程中不断壮大。
[1] 我也会通过培训课程分享我在自我认知方面的经验，以让参加者就如何认识自己的问题进行更深入的思考。我们还通过绩效评估帮助员工发展自我认知，当有的领导者参加培训课程时，我们还会引入360度评估法。我们并没有在整个公司开展360度评估，因为以我从其他地方了解到的情况来看，这种方法过于复杂且耗时低效，因此难以长久实施。
向前一步，践行企业文化
公司文化确立后，我们开始着手在全公司践行相关战略。我们要说到做到。在接下来的几年里，我们将这些行为准则纳入我们的培训项目和绩效评估，而领导者的薪资也部分和文化实施情况挂钩。我们的评估表会详列这12个行为准则，管理者则必须详细说明每位团队成员在这些方面的表现。同样，在我们的年度管理资源评估（MRR）中，当我们按级别对管理者的素质和能力进行评价时，我们也会专门评估他们在12个行为准则方面的表现。如果我们发现有人没遵循这些行为准则，或者在我们指出问题后仍不悔改，我们就会让他走人。
在招聘时，我们也会使用这12个行为准则评估候选人的素质。我将在下一章详谈我们的领导招聘和薪酬等问题，在这里我想强调的是，文化因素在招聘过程中确实扮演着非常关键的角色。在我担任首席执行官的头三年里，我就换掉了领导班子的近一半成员。新的领导者都必须强烈拥护“一个霍尼韦尔”文化，而且关键岗位的领导者也更多地来自内部提拔。以前我们的大多数领导（65%）都是外部空降，在很多霍尼韦尔的内部人看来，这正是公司文化越发唯利是图的主因。如果我们继续把关键岗位交给外来的新人，就不可能持续地推进“一个霍尼韦尔”文化。等到我卸任时，公司85%的领导者都来自内部提拔。一定数量的外来管理者当然可以给公司注入新鲜思维，但在多数情况下，为了保持文化的持续性，更多的领导岗位还是要来自内部提拔。
我们还把这种文化渗透到我们数以万计的小时工的招聘上。为了成功推进HOS，我们需要工厂员工具备更高的智识和工作积极性。我们设计了一个问卷，工厂经理在招聘时可以利用这个问卷评估那些新员工是否和HOS的要求相匹配。这些问题会将员工置于各种理论情境，然后看他们会如何反应。在此基础上，我们就大概清楚他们是否符合我们正在构建的企业文化，因为这12个行为准则和HOS是紧密结合在一起的。
在重塑人员流程以支持企业文化的过程中，我们也不能只关注12个行为准则本身，而是要把重点放在团结精神和“一个霍尼韦尔”理念的灌输上。以管理资源评估为例，尽管多数公司都在开展管理资源评估，但我们在这方面的态度更为严谨。除了对单项业务进行管理资源评估，每年我还会召集领导班子对全业务线的所有顶级管理人员（共约400人）进行一次单独且全面的评估。我们会对这些人员的表现进行逐一讨论。在对话过程中，我们的职能领导者可以就业务部门的表现发表意见，同样，业务部门的领导者也可以对职能领导者的表现做出评价。这种交流打破了业务和职能部门之间的藩篱，强化了所有人需要精诚合作、互相负责的理念。一个职能部门的领导者再也不能强调“部门的事情我一个人说了算”。其他部门的人现在也可以评价他的工作，而且他还要虚心接受所有意见。
在霍尼韦尔的其他活动中我们也采用了类似的方法。在规划IT系统时，我们不仅会征求IT专业人员的意见，还会请各业务部门的代表提出建议。我在增长日回顾企业战略时，也会同时邀请业务领导者和相关职能部门的工作人员（人力资源、法务等）。一年一度的技术研讨会期间，来自世界各地的霍尼韦尔工程师和科学家齐聚一堂，争相展示他们新颖的创新成果。与此同时，我们也会邀请整个霍尼韦尔的营销人员参加这个大会。因为我们知道，离开营销的专业力量，技术创新根本无法创造商业价值。我们希望借助这样的研讨会把两方专家聚集到一起，让他们早一点儿就研发和设计展开交流。
总而言之，为了消除公司内部的部落思维，让各群体之间实现合作，我们可谓想尽了办法。如果我们还因循原来的公司文化，这种合作是不可能达成的。现在一切都有了可能，这正是“一个霍尼韦尔”文化精神的重要体现。我们不可能令一个企业的各职能、产品线、流程以及地域之间都实现完美协作，但通过努力，我们可以让尽可能多的人互相了解。其实，不信任会扼杀合作。如果人们彼此隔绝，不信任就会滋生并扩散。企业建立的信任越多，文化落实得越到位，人们每天做出的成千上万个决策就越可能超出预期，打破常规。
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